某运输公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告(doc 43页)

目   录
第一节  某某集团组织管理状况诊断.............................................1
（一）某某集团的总体优势.............................................1
1．较为明确的主业战略思想.............................................2
2．较为有力的资源调配手段.............................................2
3．规模和品牌的优势.............................................2
4．有一定的人才优势.............................................3
5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好.............................................3
6．集团上下改革、创新、求实意识较强.............................................3
（二）集团现行组织管理模式的主要问题.............................................3
1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：.............................................4
2．管理缺乏重心，行政性干预多.............................................6
3．对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。.............................................6
4．考核方式单一、指标冲突.............................................7
5．人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励.............................................9
6．副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等.............................................10
7．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降.............................................10
第二节、改进某某集团组织管理模式的指导原则.............................................13
（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要.............................................13
1．现代化大企业集团管理模式设计的一般原则.............................................13
2．可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式.............................................14
3．跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式.............................................17
（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要.............................................20
1．世界航运市场上的竞争态势.............................................20
2．某某在本土竞争中面临的挑战.............................................21
3．某某集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题.............................................21
4．某某集团管理模式调整的方向.............................................22
（三）适应某某集团转制和建立多元投资体制的需要.............................................22
（四）某某集团管理模式和总部功能调整的设想.............................................23
1．总部结构调整的原则.............................................23
2．总部机构重组后主要增值服务手段.............................................24
3．某某集团组织结构设计构思.............................................24
4．循序渐进推进集团公司全面改制.............................................25
第三节 某某集团管理模式和总部功能调整的具体建议.............................................27
（一）六项调整.............................................27
1．总部功能调整.............................................27
2．强化财务部门的全面计划、预算和监控职能.............................................30
3．建立新的考核体系.............................................30
4．加强集团文化和品牌的管理功能.............................................31
5．强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会.............................................32
6．成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务.............................................33
（二）四大关键流程.............................................35
1．战略规划设计的流程.............................................35
2．预算控制的流程.............................................36
3．审计流程.............................................38
4．高级人才考核与选拔流程.............................................38
（三）突出资本运作一个核心.............................................39

 

 

（一）某某集团的总体优势
某某集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。
八十年代，某某在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使某某形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。
九十年中前期，某某进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。
集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近某某在国内资产的50％，营业收入占全集团收入的12％。

..............................