管理咨询顾问(ppt 44页)

第一章、 管理咨询定义
第二章、 认识管理咨询
第三章、 思辨两类管理
第四章、 产业结构解析
第五章、  国外管理咨询的发展历史
第六章、 全球著名的咨询公司
第七章、  中国管理咨询的发展历史
第八章、 中国管理咨询业的SWOT分析
第九章、 产业大势研判
第十章、 发展态势
第十一章、 管理咨询业务流程
第十二章、 管理顾问工作流程
第十三章、 企业诊断处方
第十四章、 企业诊断路八步
第十五章、 顾问的角色
第十六章、 管理顾问的平衡
第十七章、 训练：管理顾问自身的设计
第十八章、 管理咨询业务的内容
第十九章、 BPR(业务流程重组）的特点
第二十章、 ERP（企业资源计划）：
第二十一章、 信息技术在咨询中的应用
第二十二章、 管理咨询对信息技术的利用
第二十三章、 SWOT分析法
第二十四章、 平衡记分法
第二十五章、  五种竞争力模型
第二十六章、 企业管理透析
第二十七章、 企业家警示标
第二十八章、 开发专用方法
第二十九章、 聚焦当代管理
第三十章、 更换赢家标准
第三十一章、 刷新管理程序
第三十二章、 构建系统优势
第三十三章、 弊端分析体系
第三十四章、 竞争力诊断图
第三十五章、 扩张与管理曲线
第三十六章、 生命与生存曲线
第三十七章、 营造独享优势
第三十八章、 竞争优势整合

 

管理咨询的地位
当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。
德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。
管理咨询定义
咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。
针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。
                          美国管理咨询协会（MCA)
 从策划到管理——中国企业走向成熟
 九十年代中国市场的大热两大热点：策划和营销；一股策划旋风席卷大江南北，从何阳，王力到99年度策划界评出的十大策划人，从策划产品、策划企业，策划市场到策划中国的一系列事件，可以说是改变了一批企业，影响了一代企业家。太阳神、爱多、秦池、娃哈哈、巨人、俞兆林、海王、哈药集团、几乎每一个超速成长企业，都可以看到一系列明显的策划色彩。的从点子大王何阳因东窗事发到南德公司牟其中下狱，从巨人倒地到爱多卖牌，策划界开始遭到越来越多的质疑，策划还能走多远？ “廉颇老矣”，尚能饭否？
 从历史发展的观点看，从策划到管理反映了一种历史的必然。
 策划之所以在90年代的中国出现，有其深刻的历史背景。这10年间，中国开始由计划经济向市场经济转。这一场巨大的变革，没有也不可能给企业一个充分的准备。企业只有“摸着石头过河”。承包，是企业摸到的一块石头；松绑是企业摸到的石头，其实策划也不应当看作是什么策划人的发明，没有市场需求，何来市场策划？从本质上说，它也是企业需求的产物，企业开发市场过程中，需要速见其效，而策划，就是企业摸到的一块石头。或者说，是给企业救急的一颗“速效救心丸”。象秦池那样，就是利用广告策划，迅速打开市场销路，从名不见经传的小厂，一跃成为企业集团。
  将策划与咨询比较，有四个主要的区别。
 从性质上看，策划与咨询都具有科学与艺术相结合的特点，但策划的重心在艺术，而咨询更的重心在科学。因而，策划依赖大师，具有个人传奇色彩。咨询依靠专家，更多的是体现团队协作精神。
 从产品上看，策划的产品是点子，最典型的口号是“一个点子救活一个企业”，不提倡复制，；而咨询的产品是数据、方法和程序，在很大程度上可以复制。
 从功效上看，策划从一个关键点上着手，强调立竿见影，重在治标；而咨询则从整个体制、制度及业务流程上着手，重在治本。
由此可见，对于现代企业制度来说，咨询比起策划来，更胜一筹。但对于策划的思想和方法，不是采取抛弃，而应当采取扬弃的态度，与西方的咨询技术结合起来，才能发展有中国特色的咨询业。
企业家适合打天下，经理人适合守天下。一般的企业管理方法基本上不适用于创业管理，就象治国安邦的策略，基本上不适用于兴兵打天下一样。企业在不同的成长期需要不同的，甚至完全迥异管理方略。如果不加区别地一个管法，即使你日夜守护，即使你呕心沥血又能怎么样？最后还不是企业夭折或者极度发育不良？这一点，相信只有创业者才深有体会。
与一般管理相比，创业管理区别何在？
第一、一般管理重视均衡，创业却每每要打破均衡。创业伊始，就会人为的造成许多不平衡：投入与产出的不平衡；劳作与报酬的不平衡；身与心与环境的不平衡，成长与成熟的不平衡。正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能，推动企业快步前行。而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求，这时候，就需要固化流程、健全规章，完善管理。
第二、企业家贵在当机立断，经理人讲求精细周密。创业管理推崇企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，这个时候，贵在眼力和勇气。那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。在相当多的情况下，没有办法求细，求稳，就象在跨过一道道沟堑，稍一迟疑，就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；而在企业大战略、大结构基本确立之后展开的一般管理，则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。
第三，企业家缔造制度，经理人遵从规则。在创业期，制度从无到有，好多时候，是先做事，后立规章，即使有规章，也是未经固化的，频频被修改，以适应企业实际，而在一般管理中，体制制度相对固化，企业从人治到法治，机动性让位于规律性，改变制度不是一件轻而易举的事，这种情况虽然少了一些活力，但却有利于企业的长远发展。
一般的管理理论中，往往没有解析这种区别，以致许多人认为企业就是那个企业，管理就是那个管理。而现实总就是让你付出了代价才肯告诉你真情：星星不是那个星星，月亮也不是那个月亮。当然，屡屡失败而不悟者也不在少数。
创业管理阶段要延续到什么时候进入一般管理？一般讲，不是看企业经营了多长时间，有的企业可以经营三年五年都在幼稚期，企业进入正常，应以企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。这个时候，就要改变创业期的管理模式，由打天下到安天下了。许多生机勃勃的企业，正是没有实现这种管理转变，因而消亡了。比如当年的巨人集团，以每年300％的高速发展。1993年仅电脑和软件的售额即达到3.6亿元。成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱当选中国十大改革风云人物，被《福布斯》列为大陆富豪第8位。不到四年盛极而衰，名存实亡。原因之一就是以兴兵之策来安邦，以为法宝无敌，孰知灵光不再。中国中小企业寿命平均在3-4岁，10年下来，还能留在场上的，不到10%。90年代初期中国经济舞台上的知名企业家，如今大都由创富之路走上了破财之路，这些，不值得我们深思吗？应当说，作为探路者，这些人没有经验，误入绝地不全是他们的过错。但今天我们把这个事理，就是他们交出昂贵学费换来的东西道破，新一代创业者若是还不能从中学到什么，那只能说是痛哉惜哉了。

 

 

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