论以流程为中心的改革与管理(doc 6页)

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改革要靠一批人员发挥作用，站在最前列的是改革的领导者，这应该是一位有权力同时又有志于发动这样一场巨大运动的资深人员。假如缺乏坚定有力的领导，进行如此激烈的变革的努力将会迅夭折。改革需要对整个流程有一种全局性理解。而这种全局性眼光不是处在靠近第一线的人通常具备的只有领导者才会具备这种眼光，不过但靠领导者也无法完成改革。
改革某一特定的流程，这是该流程主持人的职责，这是一位由领导者指定、为流程及其绩效担负全部责任的资深人员。为了改革某一流程，流程主持人建立一个包括两类人员，即内部人员和外部人员的班子。内部人员指工作于目前流程、为这一班子贡献知识、经验和可靠性的那些人；与之相对并起着补充作用的外部人员，则指那些完全不了解现有流程，但凭借其新鲜与客观的视角而能提供创新思维的人。
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改革领导人通常是一名高级主管人员，他足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。通常的情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方式产生的。某个人如果充满了企业管理要改革公司，要使它成为本行业的最佳企业，最终还要使它渐入佳境，这样的人如果又有力量胜任领导人的职位，便会成为企业改革的领导人。
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如果对现有流程作彻底的变革，那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评判，在随后的调整中，有些人将会失去自己的位子。因此，大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止或随后搁置任何改革努力。
改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物，让他们所掌管的部门利益服从打破部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度，也没有人能强制推行重新安排人事，重新规定职务、等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人，使他们相信，除了改革没有其他的出路，改革的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。

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