通用电气的经营战略定位(doc 24页)

通用电气的经营战略定位内容提要：
“科迪纳改善了通用电气的分支部门，并创造了一个叹为观止的‘充满干劲’的组织。他是规模和多元化的胜利者，是创造者而不是购买者。他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司。在自创技术方面，通用电气几乎无所不能；而在组织内部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。”
但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后，却存在放纵和不平衡的问题。“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”。例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司弥漫着一种“营销扩张”的气氛，原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下失去了理智，脱离了实践。
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“我们的业绩暴露了拙劣的策划能力和对业务的错误理解，而造成这些缺陷的一个主要原因正是我们的组织方式。现行的组织结构将职能部门置于公司总部，因此各种商业计划只经过了职能部门的检验，却没有经过业务部门的评估。
的确，公司总部有一个策划部门，但这个部门过于注重设计数量模型和环境预测了，而忽略了艰巨的商业计划评估。幸运的是，弗雷德•波希意识到了这个问题。”
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“理论上，相互监督的管理层在策划事务上应该保持透明，而控制方面应该相互隔绝。实践中，无论策划还是控制都处于半透明状态。虽然部门或分部的战略业务单元经理应该直接向首席执行官汇报策划事务，但事实上他们一般会首先和集团管理者进行沟通。在某种程度上，我们放松了战略业务单元结构，使个人影响力和权力作出重要的战略决策。”
战略业务单元的指派还为工作小组带来了第二个问题。据通用电气行政人员说，大约80%的战略业务单元的划分没有出现什么分歧。而余下的20%则要全面判断，以决定合适的战略业务单元是放在部门、分部还是集团一级。这时弗雷德•波希往往最后拍板，他常常根据他对业务以及领导业务的管理者的“满意指数”作出决定。直到1972年底公司才完成战略业务单元的划分。43个战略业务单元中，4个为集团级单元，21个为分部级单位，18个为部门级单位。工作小组还要解决两个问题，一个是战略业务单元的规划必须包含的信息，另一个是进行规划活动需要的人员和配备的人员数量。

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