针对我国企业集团管理体制的探讨(doc 8页)

针对我国企业集团管理体制的探讨目录：
一、企业集团内部管理体制的类型
二、企业集团内部管理体制存在的主要问题

 

针对我国企业集团管理体制的探讨内容提要：
海尔集团在我国是采用事业部制的典范。其4个事业本部是集团公司的经营决策中心，各事业部是利润中心，各个工厂已成为成本中心，而集团公司是投资决策中心。这样，集团内部管理层次分明，运行有序。
联想集团将其最大的上市子公司－－联想集团有限责任公司的7大业务块改造成7个大的事业部。联想集团决策层认为：事业部体制是联想集团最好的管理模式。欧、美、日等国的企业集团的内部管理，已普遍采用了
行业归口管理的事业部制。韩国的现代建设株式会社也由以总经理为中心的经营管理体制改变为以事业本部为中心的新体制。
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在我国企业集团的运行中，经常出现的是，内部成员间联系不紧密，有的还互为竞争对手，核心企业对成员企业的影响制约能力较弱等问题，无疑，这大大削弱了集团的竞争力。出现这样的问题，主要与企业集团的形成方式及联结方式有关。有的企业集团是在原来比较松散的生产协作基础上建立的；有的是靠行政干预、行政划转方式形成的；有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的形成忽略了最关键的因素，即成员企业间在经营、技术、工艺、产品、利益上的相关性，因而缺乏利益共同体的基础，最终导致许多集团名存实亡
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此外,企业集团内部有上市公司后,母公司与上市子公司的关系已成为突出问题.一方面，这些上市公司大多是将集团内部最优良的资产集合于自身，集团的发展在很大程度上依赖上市公司，因此，母公司自然继
续想方设法控制或操纵上市公司的生产经营及其他管理活动，使两个独立法人的利益紧紧连在一起；另一方面，上市公司应当按上市规则运作，充分代表或反映全体股东的利益，并规范地以独立法人身份从事生产经营。集团的母公司只能以股东或主要出资者的身份参与上市公司的管理，母公司与上市公司的运营应当区别开来。

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