浅论企业的管理者(doc 5页)

浅论企业的管理者内容提要：
实际的管理工作是琐碎和费力的，而且是非同寻常的，但管理者如果不认识管理工作的本质，并将其与日常工作区分开来，就不能真正地管理公司。
为了帮助您能更好的提高管理效率，我们将花费两期的时间来探讨管理者的职能与角色，我们将通过案例具体分析的方式，来阐述理论，并期望您能举一反三，得出有助您管理公司的有益结论。
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管理者业务的独特性：
业务，我们很自然的想到公司员工们动手实际操作、进行信息处理等工作，他们有的动脑，有的动手。但管理工作是不同的，管理是获取、调度和利用资源实现某种目标的过程。管理者除了管理什么也不生产，他们只是指挥别人。
但是，很多管理者总是忽略了他们与一般人的区别，把精力投入到细微的事务中去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。
案例一：A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购计划时，一批新货到达了。这批货应该当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。但上次由于售货员对一个重大差错未能查出，将货物的号码搞反了，结果货物卖不出去，只好降价处理。A现在不想再发生那种事情了，他左右为难，是自己亲自拆货还是作其他处理，不知道该怎么办。
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配置。在组织一览图里，除非管理者能够履行配置的职能，将能胜任这些职位的人填到各种职位上，否则这些职位是虚的。案例里在配置阶段出问题，有可能是A选错了人，B是无法胜任副经理一职；或者是B在配置人员时用了一班未经过培训、不合格的员工。
指挥。当计划制定了，组织建立了，配置完善了，管理者就应该启动工作了。启动就是管理者体现指挥职能的步骤。不过，指挥工作对管理者要求更多，他们必须是信息沟通的行家能手，能够号召部下，指明方向，激扬士气。案例在指挥阶段失败的原因可能有2点，一是A无法调动B的积极性，因而也命令不了B带领手下人不折不扣的去做一项艰苦的工作；二是B没有清楚地指示那些负责实施的员工。

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