战略中心型组织管理(doc 54页)

战略中心型组织管理目录：
第1章 创建战略中心型组织
第2章 美孚公司是如何转变成一个战略型组织的
第3章 建立战略图
第4章 在私营公司构建战略图
第5章 非盈利组织、政府组织和卫生组织中的平衡记分卡
第6章 建立经营单位协同效应
第7章 通过共享服务建立协同效应
第8章 建立战略认知感
第9章 设定个人和团队目标
第10章 平衡薪金支票
第11章 计划和预算
第12章 反馈和学习
第13章 领导层和激励
第14章 避免易犯的错误

 

战略中心型组织管理内容提要：
平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。
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战略中心型组织的原则：
当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：密切合作和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了
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决策者们使用平衡记分卡帮助组织进行有关新战略的沟通和教育。一些观察家对于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们害怕有价值的信息会泄露给竞争对手。面对这一怀疑，美孚的布瑞恩•贝克的回答是：“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。”

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