美的集团的企业文化(doc 5页)

美的集团的企业文化内容提要：
当海尔面临跨国高成本经营的质疑，当格栏仕面临是否具备核心竞争力的质疑，当长虹因倪润峰的交班而备受关注，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商
的注意力时，美的静悄悄地出台了其《美的集团三年战略滚动发展规划》，按照上述的规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，到某年形成下辖4
~5个产业集团，5~6家上市公司，并在不同行业拥有4~5个知名品牌；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，在某年确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施
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美的发展史上贯穿着何享健“唯一不变的就是变”的创新变革思维。从产权制度持续变革到事业部制组织结构的不断重组，我们能够感受到企业家在不平衡追求
平衡的勇气，也能为美的在变化中塑就的机能报有信心。但从辨证的角度看待美的内部持续变革，同样存在问题：其一产权制度是战略的基本前提，组织结构是战略
最大的资源配置，这两条主线的持续变革恰恰说明了美的战略受到了前后两者的影响而处于模糊的状态；其二，何享健并不如张瑞敏或者李东生一样擅于运用文化的
力量整合管理资源，我们不是说美的没有企业文化，而是说美的没有将作为企业灵魂的企业文化提升到战略的高度来看待，这是因为我们始终看不到美的系统化的企业哲学系统，哪怕是企业家精神也是单一的体制创新思维。
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美的对中高层职业经理人的职业规划只有一个基本政策，就是经理人能力越强，美的就会赋予他越大的权力和管理范围。美的认为这样做不会导致个人权力过大、经理人走掉企业就不行的问题，因为集团具备完善的体系制度、成熟的品牌和渠道，只要具备职业经理素质的人，都能拿得起企业赋予他的任务。

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