企业管理案例全集(doc 77页)

企业管理案例全集目录：
（一）背景调查——招聘不应忽略的最后一关
（二）走入误区的绩效管理
（三）经理人，怎样才叫忠诚？
（四）晋升之痒
（五）雇员生命周期
（六）薪金控制前提下中层雇员的职业生涯管理
（七）人才评估案例两则
（八）工作分析实施案例
（九）当员工价值生命周期走到尽头
（十）如何消除工作分析中员工的恐惧心理
（十二）长春鸿达高技术集团人力资源管理整体战略浅谈
（十三）如何打破企业内部的“知识壁垒”
（十四）小X的困惑！
（十五）向左走，向右走
（十六）中小型民营企业薪酬管理误区
作者：缺
（十七）经营者年薪的具体实施
（十八）A公司薪酬改革方案设计的分析
（十九）如何设计中小企业的销售人员的薪酬模式
（二十）ＧＥ的员工目标考核管理
（二十一）摩托罗拉：让大家都有奔头
（二十二）恒伟公司的员工培训计划
（二十三）IBM公司的销售人员培训
（二十四）野口音光的培训观念
（二十五）松下公司这样培养商业人才
（二十六）解决绩效低落的难题
（二十七）名企中层管理者培训揭秘
（二十八）通用电气的员工管理

 

企业管理案例全集内容提要：
误区一：把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分。这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部l门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

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