通用汽车如何渡过内部危机(doc 5页)

通用汽车如何渡过内部危机内容提要：
在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。
工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。
当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。
另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。
一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。
许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。有一个工人说：“公司必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’”
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