某公司总部管理改进建议咨询报告(doc 43页)

某公司总部管理改进建议咨询报告目录：
第一节  XX集团组织管理状况诊断  ................1
（一）XX集团的总体优势  ................1
1．较为明确的主业战略思想  ................2
2．较为有力的资源调配手段  ................2
3．规模和品牌的优势  ................2
4．有一定的人才优势  ................3
5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好  ................3
6．集团上下改革、创新、求实意识较强  ................3
（二）集团现行组织管理模式的主要问题  ................3
1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：  ................4
2．管理缺乏重心，行政性干预多  ................6
3．对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。  ................6
4．考核方式单一、指标冲突  ................7
5．人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励  ................9
6．副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等  ................10
7．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降  ................10
第二节、改进XX集团组织管理模式的指导原则  ................13
（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要  ................13
1．现代化大企业集团管理模式设计的一般原则  ................13
2．可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式  ................14
3．跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式  ................17
（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要  ................20
1．世界航运市场上的竞争态势  ................20
2．XX在本土竞争中面临的挑战  ................21
3．XX集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题  ................21
4．XX集团管理模式调整的方向  ................22
（三）适应XX集团转制和建立多元投资体制的需要  ................22
（四）XX集团管理模式和总部功能调整的设想  ................23
1．总部结构调整的原则  ................23
2．总部机构重组后主要增值服务手段  ................24
3．XX集团组织结构设计构思  ................24
4．循序渐进推进集团公司全面改制  ................25
第三节 XX集团管理模式和总部功能调整的具体建议  ................27
（一）六项调整  ................27
1．总部功能调整  ................27
2．强化财务部门的全面计划、预算和监控职能  ................30
3．建立新的考核体系  ................30
4．加强集团文化和品牌的管理功能  ................31
5．强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会  ................32
6．成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务  ................33
（二）四大关键流程  ................35
1．战略规划设计的流程  ................35
2．预算控制的流程  ................36
3．审计流程  ................38
4．高级人才考核与选拔流程  ................38
（三）突出资本运作一个核心  ................39
 

 

 

 

某公司总部管理改进建议咨询报告内容提要：
项目组的内外访谈和调研还显示，XX集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出：
总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化；
业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会；
员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳；
集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展；
缺少经营机制转换成功的典型；
造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部管理上的原因，可以归纳为以下七个因素：
总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；
管理缺乏重心和力度，行政性干预多；
对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多；
考核方式单一，实时监控系统尚未建立；
人力资源管理系统亟需改进；
副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。

 

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