六西格玛项目管理及供应链物流管理(doc 39页)

六西格玛项目管理及供应链物流管理目录：
1. 六西格玛的概况和发展----------------------------7
1.1日本和美国质量管理思潮的演变和发展------------------------7
1.1.1 质量管理发展的历史背景-------------------------------7
1.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展-----------------7
1.1.3什么是六西格玛 ----------------------------------7
1.1.4 六西格玛的发展--------------------------------------9
1.2 绩效改进工具的比较---------------------------------10
1.2.1 ISO9001:2000认证 ----------------10
1.2.2波多里奇国家质量奖 -----------------------11
1.2.3戴明的质量管理思想 ----------------------11
1.2.4 全面质量管理 ------------------------------------------11
1.2.5 六西格玛管理 ----------------------------11
1.2.6 如何选择绩效效工具 -------------------------11
1.3 六西格玛的重要性和应用范围 ----------------------------11
1.3.1 六西格玛的益处和重要性 ------------------------11
1.3.2 六西格玛的应用范围 ------------------------------------13
2. 六西格玛过程方法 -----------------------------------14
2.1 六西格玛的关键概念-------------------------------------14
2.1.1 质量成本 -------------------------------------------14
2.1.2基准 ---------------------------------------------------15
2.1.3 DMAIC ----------------------------------------17
2.1.4 DFSS ------------------------------------------17
2.1.5 六西格玛管理的组织 ------------------------------17
2.1.6 过程的输入.输出和反馈 ------------------------------17
2.1.7西格玛的计算 -------------------------------18
2.1.8 X,Y因子 ---------------------------------------18
2.1.9.六西格玛核心特征 -------------------------------------18
2.1.10.六西格玛质量 -----------------------------------19
2.2 六西格玛的过程方法 ------------------------19
2.2.1界定(DEFINE)的定义和方法 ------------------20
2.2.2评估/测量(Measure) 的定义和方法 -------------23
2.2.3分析(Analyze) 的定义和方法 --------------24
2.2.4改进 (Improve) 的定义和方法 -------------25
2.2.5控制 (Control) 的定义和方法 -------------------------28
2.2.6 六西格玛的重要工具MINITA-29
3 六西格玛的实施 ---------------------------------------30
3.1 六西格玛的组织,职责和培训 -----------------------------30
3.1.1六西格玛的组织 -------------------------------30
3.1.2 六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责 -----31
3.1.3 六西格玛的培训 ---------------------------32
3.2 六西格玛项目的选择 --------------------------33
3.2.1六西格玛项目的选择的的原则 --------------------------33
3.2.2六西格玛项目的选择的的程序 -------------------------33
3.3 六西格玛的实施 --------------------------------------34
3.3.1 确定阶段 -------------------------------------34
3.3.2 准备阶段 --------------------------------------34
3.3.3 启动实施阶段 ----------------------------------34
3.3.4 扩展阶段 ---------------------------------------34
3.3.5整合阶段 ---------------------------------------34
3.4 六西格玛实施的评估 ----------------------------------34
4. 六西格玛在物流供应链中的改善实施 --------------------------35
4.1背景介绍 -----------------------------------------35
4.2改善实施 ------------------------------------35
4.2.1界定阶段 ------------------------------------35
4.2.2 测量阶段 --------------------------------37
4.2.3 分析阶段 -------------------------------38
4.2.4 改进阶段 -------------------------------40
4.2.5 控制阶段 ------------------------------------41
4.3六西格玛的个人体验 --------------------------------41
4.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合 -41
4.3.2必须是高层思想的转变 -------------------------41
4.3.3项目与财务效益紧密结合 ----------------------------41
4.3.4灵活西格玛管理法工具 -----------------------------41
4.3.5根据资料和事实管理 ----------------------------42
4.3.6以流程为重 -------------------------------42
4.3.7 六个西格玛，实施还是不实施 ----------------42
5.结束语 -------------------------------------44
5.1 六西格玛与项目管理 -------------------------------44
5.1.1 六西格玛管理的组织管理方式----------------------44
5.1.2 项目管理与六西格玛管理 -----------------------44
5.1.3 六西格玛项目人(即黑带)的最大打挑战 ------------44
5.2 六西格玛管理的不足 ---------------------------------45
5.2.1 六西格玛法不是万能的一种 ------------------- 45
5.2.2六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具 -------------45
附录 SIGMA水平换算表 ---------------------------------------47
参考文献 ---------------------------------------49
后记 --------------------------------50

 

六西格玛项目管理及供应链物流管理内容提要：
      集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念, ISO9000/2000 是基础， TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO 9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。
       据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的((6 SIGMA—风行美国的管理思潮))一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。
      六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。

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