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中国企业的一线营销诊断(doc 62页)

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企业诊断
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中国企业,营销诊断
中国企业的一线营销诊断(doc 62页)内容简介

中国企业的一线营销诊断目录:
诊断执行力(1)
诊断执行力(2)
诊断执行力(3)
诊断执行力(4)

 

中国企业的一线营销诊断内容提要:
   这是我们诊断一线营销后的基本判断。总部的心态通常是:业务员素质太差,要好好培训;业务员执行力太差,应好好学习。但我们认为:培训应该从老总和总部开始,老总必须参加培训。     中国企业的改造一定是自上而下的,不可能自下而上。因此,一线的“病症”,病根在总部。总部总是最后知道坏消息     案例:我们在做市场调查时,发现由于主导产品的质量问题,市场已经处于危险的边缘。我们问为什么不报告,大区经理和办事处主任说2个月前就已经汇报过了。我们再到零售点调查,发现4个月前问题就已经出现,零售商把问题反映到经销商,经销商再反映到办事处,办事处反映到大区经理已经花了2个月时间。我们立即将此当做一件“火烧眉毛”的事件告诉总部,老板和其他高层领导却将信将疑,又派出一个低级别的调查组去确认。看到整个事件的处理过程,我们不禁感叹:都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急,看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。     诊断:不少中国企业存在此类问题,外国知名企业也不能幸免。英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深,在计算机芯片“浮点事件”中,英特尔损失了4.75亿美元。当公司几乎所有人都知道这件事时,当媒体的责难铺天盖地袭来时,格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生,损失已经不可避免。     对于身居高位的老板来说,坏消息必须“过五关,斩六将”才能传到他的耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说,坏消息可能永远传不到他们耳朵里。平时,员工之间可能有诸多矛盾,但在向老板掩盖问题时,他们能达成惊人的一致。     为什么总部总是最后知道坏消息?在不同的管理体系和管理风格之下,有不同的原因。     一线人员通常是最早知道坏消息的人,即使他想把问题反馈给上司,也不一定能解释清楚。     当坏消息出现时,部下总是倾向于自己解决,然后向老板“邀功”,而部下自行解决问题的过程,可能正是问题恶化的过程。     俗话说:纸里包不住火。但部下总是心存侥幸,只有实在包不住火时,才会让问题暴露。     我们在一个企业发现,老板每次考察市场时,区域经理早已租好“大奔”迎接,一行几十人簇拥着“视察”市场,简直像政府大员视察工作,有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赶紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒唐事情吗?还有一个企业的老板刚出办公室,那些外派大员就已经从秘书的电话中知道了老板的动向,赶紧调动一切力量准备。市场工作已经退居次要地位,让老板满意是第一位的。这样的视察不可能发现问题,只会掩盖问题。在层级化的管理体系中,层层汇报可能意味着层层掩盖问题,至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一位营销老总干脆在营销大会上说,所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时,企业就永远没有坏消息,只有灾难。    
    国内本土企业重视结果不重视过程的管理模式,更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时,才被迫传到总部。     记得微软的一位老总曾经说过,微软的信息化管理体系是这样的:管理上有层级,但在信息的传递上没有层级。坏消息只要到达信息平台,几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。     优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干,而是采取专业分工合作的方式,这样不仅有利于人员的专业化。更有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象,其实,掩盖问题或矛盾是更不正常的现象。暴露问题或矛盾至少为解决它提供了指引,而掩盖矛盾通常只会导致矛盾恶化。 总部总是效率最低     总部职能部门的特点是:做事是为了证明它值得存在,而不是为了做事而存在。人力资源专家彭剑锋曾经形容职能部门的工作是“上午解决其他部门出的难题,下午给其他部门出难题”。     一线营销人员最头痛的问题是总部的“不急”。为什么总部人员不急呢?因为总部人员离问题太远,哪怕问题已经“火烧眉毛”,但烧痛的是一线人员,总部人员没有感觉,烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。    
    一家酒厂的老总为了解决总部人员“不急”的问题,提出换位思考,要求所有总部人员(包括管理人员)每年必须到一线工作一个月。结果发现,总部人员到一线时遇到问题时很着急,而回到总部照样不急。另一家电子企业做得更彻底,搞了一次换岗。原来不急的总部人员到一线后很着急,原来很着急的一线人员到总部后也不急了。 看来,换位思考解决不了问题。关键原因还是“屁股指挥脑袋,位置决定一切”。因为一线人员的工作是问题导向(或任务导向),而职能部门的工作是原则导向。一个职能部门成立,首先是制定原则(包括规章制度、流程等),然后是执行原则。职能部门执行原则固然没有错,错在制定这些原则的前提可能是“把一线人员当贼防”,或者错在原则一旦制定就不轻易改变,即使环境已经变化也是如此。这种现象被称作“异化”,就像僧人塑造了一尊佛像,然后又对佛像顶礼膜拜。原则本来是为了工作制定的,可是一旦制定,就经常被职能部门当做神一样被供奉起来。很多老板以为加强管理可以提高总部职能部门的工作效率,结果却难以如愿。在一家饲料企业的会议上,一听到老板说要强化总部管理,基层工作人员就说:“我们又该遭殃了。”  强势总部是集权体制的产物。无论职务大小,总部人员见到一线人员,总有“见官大半级”的感觉。中国人喜欢在总部工作是因为虽然收入不高却很体面,总部职能部门对一线人员有种天生的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义,同时也滋生“兵僚主义”。“兵僚”虽然没有权力,却能够把准流程。有些“兵僚”更是大言不惭地说:“我虽然成不了事,但要坏你的事却易如反掌。”  
      总而言之,总部已经成为“产生问题的问题”,非动手术不可。总部总是离终端很远 诊断:由于总部远离终端,以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通。


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