结果驱动的管理知识(doc 6页)

结果驱动的管理知识内容提要：
       第一，需要把一系列与顾客价值和股东价值创造密切相关的核心程序互相联系起来。什么是顾客价值？顾客价值看起来是一个很抽象、难以衡量的概念，你甚至可能觉得，在实际经营活动中它发挥不了什么作用。为什么会这样呢？原因在于，舆论关于顾客的话题大多数涉及的仅仅是商业道德，这对不成熟的市场环境来说，还不具约束力；顾客不满意造成的成本增加并没有被很好地统计；最关键的原因还在于顾客价值只是被看作成本因素，而不是利润因素。举一个例子来说，为什么ibm、hp、sap、mckinsey在服务方面的收费是中国公司的十几倍，甚至几十倍呢？那是因为顾客愿意付这个钱。为什么顾客愿意付这个钱？他们疯了吗？大概不是。那是因为他们觉得值。他们为什么觉得值？那是因为他们觉得这些公司提供的服务可以帮助他们挣大钱，因而值得一赌。这些公司提供的究竟是什么服务呢？他们帮助顾客开发核心的管理程序和业务程序，由于程序的先进合理，便于顾客发现和抓住商业机会，为顾客的顾客提供更好的服务；其次是卓越程序所带来的高度的组织技巧，哪怕是个智力中等的人，在这个系统里也能发挥超常的潜能。因此，顾客价值应该定义为顾客认定获得的价值，而且他们愿意为此付费。顾客价值在数量上等同于提供产品和服务的公司所获得的、高于平均收益水准的附加价值。想在高附加值市场取胜的公司，专注于核心程序是非常重要的。这些程序包括“价值评估和市场进入程序”，“研究和开发程序”，“产品发送和定单交易程序”，等等。
       第二，高度重视股东价值。大量研究证明，如果一个国家的公司不注重股东价值创造，该国就不具有国家竞争优势，该公司也不可能经营下去。什么是价值或股东价值？在了解这一概念之前，我们可以先回顾一项常识，如果银行的存款利率为8%，而投资回报率为6%，这样的投资是无利可图的，不如把钱存入银行算了。另外，如果一笔100万元的交易早于另一家公司6个月同样数额的交易流入公司帐户，显然，第一家公司在财务上更稳妥，也更合算。结论是，一家可以为股东创造价值的公司应该满足两个条件：一是投资资本回报率必须高于资本成本；二是用自由现金流量的折现值反映长期的资本投资效益。相应地，用两种工具反映公司的经营行为是否创造价值，创造了多少价值，这就是经济增加值和净现值。 
        对经济增加值和净现值的管理，就是以价值为基础的管理。以价值为基础的管理注重公司战略和财务的有机结合，它适用于判断市场决策、收购兼并的价值创造程度，也可以对具体业务部门的绩效水平作出评估。 
        第三，需要建立一系列财务和非财务的关键业务指标体系。以价值为基础的管理是一套严谨的管理体系，它要求发现关键性的财务驱动因素以及对价值驱动因素产生重大影响的经营行为因素，由此形成可量化的关键业绩指标体系，据此对公司绩效、员工报酬进行管理和有效的反馈。有一个错误的理解就是，似乎财务决策只是高层经理的事。更错误的理解是，财务决策仅仅限于财务报表分析。资产负债表体现的是清算价值，反映的只是未来的大致趋向；损益表由于记帐方法的不同，时常有对利润的夸大；现金流量非常重要，但如果是一个仅限于高层经理的认识工具，就难以反映深入到业务细节的操作性价值。因此，可操作的财务指标是否落实到各个岗位是问题的关键，它和非财务性的业务驱动因素相关。作为一个经理人员，如果你能够用财务的语言向上司说明你的业务行为，获得有力支持的可能性就更大。但是，非财务指标往往与满足顾客需求的关系更密切。微软公司为了发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联，为每个城市建立了一个性能指标和一个活动指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的pc拥有量百分比；活动指标是本区域的微软活动参加者除以本区域内的pc拥有量百分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味着本地区的成绩不佳。通过这些非财务性的指标，他们可以分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系，并且可以推断那些还没有任何销售的城市的潜在销售量。非财务关键业绩指标体系是衡量一个公司经营水准的更为有效的工具。 

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