我国麦当劳的运营管理(doc 30页)

我国麦当劳的运营管理目录：
第一章 麦当劳公司简介 
第二章 麦当劳的企业管理 
第三章 麦当劳的企业战略 
第四章 麦当劳的危机及建议 
第五章 国内快餐业展望 

我国麦当劳的运营管理内容提要：
        麦当劳自1990年进入中国后，各省的业务都由当地的总经理负责，包括开发、餐厅管理、促销、人力资源等。每个总经理下面都有一整套部门人马，真可谓“麻雀虽小，五脏具全”。这种的管理模式使得地方总经理各自为政，许多来自麦当劳中央的指令得不到完整的执行。各个总经理为了自己的业绩，制定自己所辖餐厅的促销计划，出现了人力和物力的浪费。
        2005年，中国麦当劳进行了组织结构重组，将麦当劳在中国的业务区划分为北、中、南三个区域，每个区域设有一个区域总经理负责管理该区域的新店开发和营运的工作。除了营运、训练、市场、政府关系部门属于区域总经理管理外，其他的部门如人力资源部、地产部等部门归总部直接管理。这样的管理模式，可以使麦当劳中央的政令直接传到基层，加强了系统的执行力，同时在业务上支持区域总经理的工作。
       但是这种扁平化的管理模式即有优点也有缺点。优点是各个部门内部全国政策的统一性，便于各业务部门与中国总部的沟通。但缺点也是明显的，那就是个部门接受纵向指令、分配任务、绩效考核，因而形成纵向利益集体，导致中国总部各部门之间横向联系少、配合难度大，信息传递周期长，沟通成本大。
        随着麦当劳在中国业务的发展，如何找到适合中国业务的管理模式，中国麦当劳还在继续努力。[2]
1.4 麦当劳的企业文化[3]
        伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，公司雇用的应该是整个的人，而不仅仅是它的劳动能力，因此文化管理显得尤为重要。
       文化至少包括两个层次：一个是停留在企业层次的企业文化，对于企业来讲可以自行决策，属于可控因素；另一个是作为公司文化环境的民族文化，在我国表现为中国文化，对企业来讲只能利用和适应，属于不可控因素。因此，企业在进行管理尤其是人力资源管理时，要利用文化因素，实现人与文化的融合，使企业文化成为员工、公司与社会之间的纽带。在这方面，麦当劳就表现得相当出色。
       麦当劳注重公司文化与员工心理特征的紧密结合麦当劳首先将公司文化融入培训全过程，在提高员工能力的同时增强员工对公司文化的认同感。根据公司和员工的具体特点，唤起他们的进取精神和接受挑战的意识，为麦当劳的成长提供完善的平台，而在全体员工中则倡导团队伙伴精神。前者符合高层员工对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求，后者则利用了人天生是社会的产物，渴望相互接近、相互帮助的心理。
       麦当劳靠自己的能力向每一个连锁店灌输其热情合作文化及标准化程序正规的教育在麦当劳公司里不受重视，公司管理人员中拥有大学文凭的不到一半，且公司也不会仅仅依据文凭雇用一名刚毕业的学生。管理员强调的是传统价值观—忠诚、奉献、服务—与麦当劳倡导的家庭文化一致。
为了传播这种信念，公司为外国合资者收集制作了录像带。现在国外伙伴及其雇员能在许多会议及大会上经常出现。几年前，一些加拿大联营者邀请香港合资伙伴化妆成印第安人，参加他们的大型麦当劳印第安人舞会。
      然而，这种环境下却有着不同寻常的严格的经营程序。规则被详细地写到了类似电话簿的经营手册上，这些规则涵盖了每一个细节：从浴室应多久清扫一次到炸马铃薯片的油温。一些国家如日本，逐字对照，严格遵守这些规则。
       同时麦当劳允许以一种“松”的途径去追求个人创造力，这鼓舞了很多不同的为当地市场而设的营销方法，甚至允许对一些菜单加以改动。一些顾问称之为“紧一松”管理。

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