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鹰牌花旗参品牌整合策略(doc 8页)

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品牌管理
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品牌整合策略
鹰牌花旗参品牌整合策略(doc 8页)内容简介

鹰牌花旗参品牌整合策略内容提要:
    鹰牌花旗参是最早使西洋参在保质、原味、有效的同时方便化的品牌。1979年鹰牌花旗参由健康药业引入中国大陆,成为国内花旗参市场的拓荒者与引导者。

  在中国市场,鹰牌一直坚持高档路线,在同等洋参产品中质量最好,价格也最贵,比同类竞品高出1/3左右。这条路线在中国稳稳当当地走了20年,1998年开始下行,鹰牌成了折翼之鹰。

  鹰牌的盛极而衰,在于其未能因应时势之变化,适时调整自身策略。太太药业在收购鹰牌之后提到,“鹰牌的败落并不在于鹰牌走高档路线,而是在于健康药业是一个港资企业,它所有的销售都由香港方面操纵。市场在不停变化,如果不能及时作出反应,随时有淘汰的可能,尤其是保健品,本土化的销售更加重要,这也许是健康药业败落的原因”。世易时移,中国保健品市场由蛮荒至草莽并起再到五强鼎足,从竞争稀缺到群雄争霸,喧嚣的“市声”让品牌提高“能见度”的成本越来越高,在市场传播方面并无突出之处的鹰牌其衰落也就成为必然。相较于新兴本土品牌如万基、金日的广告高投入,康富来以产品多元化来强化消费认知、在终端陈列上以集团军形象示人的手法,鹰牌几乎处于不作为的状态。

  中国洋参市场缺的并非消费需求,问题就在于,在一个供给如此充分的市场,可供选择的好品牌并不缺乏,凭什么要给出高于竞品1/3的价钱继续选择鹰牌花旗参?

  究其因,鹰牌品牌战略并无路线错误,问题在于其虽有高贵的身价,在品牌沟通上却无矜持的表达,就如王孙公卿未着锦衣玉帛,在“先敬罗衣后敬人”的商业社会无疑是商战之大忌。

  市场表现的落差,在于市场应对能力反差,并非内在差距的外化。虽说国内洋参市场有万基 、康富来、金日三虎在前,从洋参市场动态特征入手寻找鹰牌的市场突破口却是有迹可寻。


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