行为不等式—ABC分析法(doc 38页)
行为不等式—ABC分析法目录：
第一讲 行为不等式—ABC分析法（上）
第二讲 行为不等式—ABC分析法（下）
第三讲 如何使员工100%执行（上）
第四讲 如何使员工100%执行（下）
第五讲 强化理论的启示
第六讲 管理的交易分析
第七讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（一）
第八讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（二）
第九讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（三）
第十讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（四）
第十一讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（五）
第十二讲 管理交易—如何让经理有效交易
行为不等式—ABC分析法内容提要：
1.上司对下属的期望
在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：
Æ 达成工作目标
Æ 自动自发
Æ 没有任何借口
Æ 超越领导期望
Æ 追求效率
Æ 责任
2.员工的想法
员工则常常存在以下想法：
Æ 不清楚该做什么
Æ 让做的都做了
Æ 不清楚做到什么程度
Æ 以为已经做好了
Æ 已经尽力了，确实有困难
Æ 凭什么让我做这么多
Æ 上司有问题
3.执行漏斗
上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：
Æ 不知道或误解
Æ 力不从心
Æ 有能力无动作
Æ 员工认为自己正在按上司的指令做事
Æ 做了没好处
Æ 该做的都已经做了
于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。
4.员工的状态分析
员工通常有以下四种状态：
Æ 高能力高意愿
Æ 低能力高意愿
Æ 高能力低意愿
Æ 低能力低意愿
高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。
ABC分析法
1.定义
ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。
Æ A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。
Æ B：行为，
指当事人的行为表现。
Æ C：后果，
事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。
2.思路
传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。
【案例1】
日常生活中的范例
日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。
开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。
借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。
“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。
企业中的范例
不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。
为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。
指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。
1.影响作用比重
国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因。
2.前因的滥用
对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。
3.对后果的关注
如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。
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