某公司资讯时代的管理(doc 41页)
某公司资讯时代的管理(doc 41页)内容简介
某公司资讯时代的管理内容提要：
、在通用电器公司，为了表达新企业中包含的全部特征而创造的“无界限“一词中，贯穿整个企业的自由交流达到了顶点。无界限要求取消过去那些人为造成的交流障碍，取消所有将人们分隔开来的、需要经过人工障碍的合作。
杰克曂妫晃蛔淞?/FONT>GE公司的传奇式总裁，用存在三维障碍的一间房子作为例子，解释了无界限。
• 水平界限棗墙将房子水平地分隔开。在企业中，它们指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。市场营销应该与产品、产品与设计连接在一起工作。
• 垂直界限棗天花板和地板将房子垂直地分隔开。在企业中，等级的不同可以阻碍开放的交流。信息应该自下而上，跨越层次地进行自由传递。层次的数量和许多企业中已经明显地减少了。
• 外部界限棗外部的围墙和空间将它与邻居分隔开。在企业中，在电子的帮助下，需要与顾客、供应商、代理商、零售连锁、合资伙伴，以及其他人进行密切的交流。
8、许多经营过程需要根本性的再构建，这种类型的再构建是利用连续过程改进所无法实现的。例如，渐进的改进不可能将一个企业对贷款请求进行答复的时间从8个星期降低到8分钟。再构建经常是跨经营领域的，这些领域之间没有直接的交流。
信息可以越过传统的渠道和管理，在几秒种时间内从一个地方传送到另一个地方，从原则上讲，任何员工都可以利用计算机得到任何信息。有些企业把大量的资金花在了信息技术上，但生产率却经常只有一点点改进，原因就在于并没有按照利用信息技术的要求，对企业进行再设计。今天如果不考虑是否应该对经营过程进行再建，就不应该建立大规模的计算机应用软件。
9、只有质量管理是不够的，不容质疑，在今天的世界中你需要质量管理来玩这场游戏。 它是入门证，但它却不是取胜的方法。在许多行业中，它可能是生存所需要的，但对最终的成功是远远不够的。
有一件事是质量管理做不到的，它就是转变企业中内在的工作本质和结构。从长远的角度看，企业的一些大的回报是来自于对如何组织工作、信息、人员的再思考，换句话说，就是来自全新的结构。
IBM 公司对一个生产显示器的工厂进行了再建，对产品进行了再设计，使它有更少的零部件棗这些部件可由自动化机器和机器人组装。生产线上的工作人员由130人缩减到5人，与此同时，生产能力几乎提高了3倍。库存由2个月的供应水平缩减到4天。运用同样的再设计，废品出现的平均间隔时间延长了8倍。运用连续的过程改进或全面质量管理，不可能取得这些令人激动的结果；它们需要根本性的再建。
10、鉴于改善采用的是一种进行中的渐进式改进流程，价值流再建抛弃了现有的工作过程，取而代之的是根本不同的过程，它经常需要大规模的企业再建。
价值流：为指定顾客（外部的或内部的）提供特殊结果的从开始到结束连续的一组活动。价值流具有明确的目标：使顾客满意。如，订单履行就是一个价值流：投入是订单，结果是所定货物的发运。订单接受是组成订单履行价值流的一组活动中的一项。
改善或全面质量管理涉及的是一个针对对现有过程所进行的、连续的渐进式改进：价值流再建争取的是10倍的改进，而不是10%的改进。全面质量管理关心的是精心的调整；价值流再建关心的是用非常好的工作过程代替现有的工作过程。
改善技术被用来新价值流的连续性改进。
11、同现有的“旧世界”的企业进行对比。“新世界企业”棗计算机化企业棗应该采用电子、自动化和知识基础结构支持下的、给顾客或价值流最终用户传递结果为中心饿跨职能的价值流小组。
12、价值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方面的总体转变只能来于比它们所影响管理层更高的管理层。跨职能的转变职能来自于总裁（CEO）。
13、再建的一个主要目标是识别从开始到结束的工作，并由高绩效的小组以尽可能明了、尽可能简单的方式去完成，运用最有效力的工作，没有“移交”、没有边界、没有政治。
14、对一条价值流进行再建时，需要设定目标，我们应该寻求的是根本性的变化，而不是微小的改进。如西特公司将其对抵押贷款请求答复的时间由30天到60天，缩减到多数情况下的15分钟。
价值流再建的目标之一是使某一组织内所存在的交叉点最少。相互独立的 之间的联结既消耗时间，又容易出错。
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、在通用电器公司，为了表达新企业中包含的全部特征而创造的“无界限“一词中，贯穿整个企业的自由交流达到了顶点。无界限要求取消过去那些人为造成的交流障碍，取消所有将人们分隔开来的、需要经过人工障碍的合作。
杰克曂妫晃蛔淞?/FONT>GE公司的传奇式总裁，用存在三维障碍的一间房子作为例子，解释了无界限。
• 水平界限棗墙将房子水平地分隔开。在企业中，它们指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。市场营销应该与产品、产品与设计连接在一起工作。
• 垂直界限棗天花板和地板将房子垂直地分隔开。在企业中，等级的不同可以阻碍开放的交流。信息应该自下而上，跨越层次地进行自由传递。层次的数量和许多企业中已经明显地减少了。
• 外部界限棗外部的围墙和空间将它与邻居分隔开。在企业中，在电子的帮助下，需要与顾客、供应商、代理商、零售连锁、合资伙伴，以及其他人进行密切的交流。
8、许多经营过程需要根本性的再构建，这种类型的再构建是利用连续过程改进所无法实现的。例如，渐进的改进不可能将一个企业对贷款请求进行答复的时间从8个星期降低到8分钟。再构建经常是跨经营领域的，这些领域之间没有直接的交流。
信息可以越过传统的渠道和管理，在几秒种时间内从一个地方传送到另一个地方，从原则上讲，任何员工都可以利用计算机得到任何信息。有些企业把大量的资金花在了信息技术上，但生产率却经常只有一点点改进，原因就在于并没有按照利用信息技术的要求，对企业进行再设计。今天如果不考虑是否应该对经营过程进行再建，就不应该建立大规模的计算机应用软件。
9、只有质量管理是不够的，不容质疑，在今天的世界中你需要质量管理来玩这场游戏。 它是入门证，但它却不是取胜的方法。在许多行业中，它可能是生存所需要的，但对最终的成功是远远不够的。
有一件事是质量管理做不到的，它就是转变企业中内在的工作本质和结构。从长远的角度看，企业的一些大的回报是来自于对如何组织工作、信息、人员的再思考，换句话说，就是来自全新的结构。
IBM 公司对一个生产显示器的工厂进行了再建，对产品进行了再设计，使它有更少的零部件棗这些部件可由自动化机器和机器人组装。生产线上的工作人员由130人缩减到5人，与此同时，生产能力几乎提高了3倍。库存由2个月的供应水平缩减到4天。运用同样的再设计，废品出现的平均间隔时间延长了8倍。运用连续的过程改进或全面质量管理，不可能取得这些令人激动的结果；它们需要根本性的再建。
10、鉴于改善采用的是一种进行中的渐进式改进流程，价值流再建抛弃了现有的工作过程，取而代之的是根本不同的过程，它经常需要大规模的企业再建。
价值流：为指定顾客（外部的或内部的）提供特殊结果的从开始到结束连续的一组活动。价值流具有明确的目标：使顾客满意。如，订单履行就是一个价值流：投入是订单，结果是所定货物的发运。订单接受是组成订单履行价值流的一组活动中的一项。
改善或全面质量管理涉及的是一个针对对现有过程所进行的、连续的渐进式改进：价值流再建争取的是10倍的改进，而不是10%的改进。全面质量管理关心的是精心的调整；价值流再建关心的是用非常好的工作过程代替现有的工作过程。
改善技术被用来新价值流的连续性改进。
11、同现有的“旧世界”的企业进行对比。“新世界企业”棗计算机化企业棗应该采用电子、自动化和知识基础结构支持下的、给顾客或价值流最终用户传递结果为中心饿跨职能的价值流小组。
12、价值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方面的总体转变只能来于比它们所影响管理层更高的管理层。跨职能的转变职能来自于总裁（CEO）。
13、再建的一个主要目标是识别从开始到结束的工作，并由高绩效的小组以尽可能明了、尽可能简单的方式去完成，运用最有效力的工作，没有“移交”、没有边界、没有政治。
14、对一条价值流进行再建时，需要设定目标，我们应该寻求的是根本性的变化，而不是微小的改进。如西特公司将其对抵押贷款请求答复的时间由30天到60天，缩减到多数情况下的15分钟。
价值流再建的目标之一是使某一组织内所存在的交叉点最少。相互独立的 之间的联结既消耗时间，又容易出错。
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