某公司企业管理规划(doc 18页)

某公司企业管理规划内容提要：
作为中国企业另一面旗帜，海尔从一开始就被一股质疑的气氛所环绕着。随着海尔开始进入“第三个发展阶段”，开始实施国际化战略，这种质疑便变得越来越浓烈，直到今天，它的海外市场贡献率依然不甚理想，敏于思考的张瑞敏仍在“雾中行走”。两年前，《商业周刊》曾撰文对海尔的国际化战略和财务状况提出了善意的疑问，国内一家知名商业月刊的主编曾以一个解嘲式的标题替张解围——“难道张瑞敏会比我们傻?”
 
　　用无微不至的消费者服务来提升竞争力，是海尔制胜的法宝，应该说这是产品同质化时代很有效的竞争手段，特别是对品牌亲和力的提高很有益处，然而同时必须看到的是，服务是一把双刃剑，它意味着竞争力的提高，也意味着营销成本的提高，在当代市场竞争中，惟有通过服务产生增值效益或者全力降低服务硬性成本的做法才可能取得理想的效果，IBM和美国西南航空的经验正在于此，而在这一方面，海尔的努力似乎才刚刚开始。
 
　　环顾其余那些著名的二十年公司，也与海尔和联想一样，都身陷在一个成长的突围期，成长路径的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集体徘徊。段永基的四通在十年彷徨之后，突然大船调头冲进了“保健品险滩”，十多亿元收购史玉柱的脑白金会给四通带来什么实在令人好奇。科龙和健力宝已是江山易主，满目皆非，顾雏军横向收购打造“制冷成本防线”的战略颇有点当年倪润峰囤积彩电显像管的气派，而从来没有中心城市营销经验的健力宝团队想靠“第五季”一举冲滩的前景似乎也不太光明。
 
　　与上述企业的沉重相比，早在两年多前便度过了二十年创业纪念的TCL似乎更让人充满期待。2001年9月，李东生在TCL创业二十周年的庆祝会上，总结了TCL与跨国公司相比的四大差距：一是综合经济实力不够强；二是产品研发能力有待提高；三是团队职业化水平不够；四是国际化经营能力有待加强。

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