某集团执行力的管理过程(ppt 160页)

某集团执行力的管理过程目录：
第一章：跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
第二章：甩开竞争对手的关键
第三章：领导人的七大重要行为
第四章：改变文化，让公司动起來
第五章：绝不能授权他人的领导工作--知人善任
第六章：人员流程：与策略流程、营运流程联結
第七章：策略流程：与人员流程、营运流程联結
第八章：如何进行策略评估
第九章：营运流程：与策略流程、人员流程联結

某集团执行力的管理过程内容简介：
    国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争之间的差距。例如光是偷窍的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。
    许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，結果我发觉大部分领导人都太过強调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滯不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下來，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。
    许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一來，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。

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