某公司配送管理系统讲义(doc 22页)

某公司配送管理系统讲义内容简介：
    考虑某公司的配送系统。该公司制造和分销配送电子设备，其有两大配送中心，位于相隔一定距离的两地，分别供应其周围的两个市场。两个市场的顾客（主要是零售商）直接从各自的配送中心得到产品，而两个配送中心则都由同一个制造基地供货（见图1）。
从制造基地到两个配送中心的供货周期分别为一周，假定制造基地有足够的生产能力满足配送中心的任何要货要求。现在的配送管理方针要求有97%的顾客服务水平，即每个配送中心必须保持一定的库存水平，从而对顾客的缺货率不超过3%。无法满足的顾客需求将被竞争对手夺走，而不可能延迟供货。该公司大约有500种不同规格型号的产品，所服务的零售商有一万家左右。现有的配送系统是七年前设计的，公司现在想考虑一种新的配送策略：将两个配送中心合二为一，用单一的配送中心服务全部市场（见图2）。
    配送管理中另一个重要问题是防止“牛鞭效应”（Bullwhip effect）。所谓牛鞭效应，是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大。这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都作出了不同估计，其结果，只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。这种做法无疑导致了整个供应链上拥有庞大的库存，从而导致了整个供应链的损失。
很多企业在其供应链中都发现了牛鞭效应。例如，P&G公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而向供应商订购的原材料有相当大的波动。但是沿供应链往下再研究零售点的销售量， 却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。这样，虽然对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游订单的波动却很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，同时也增加了成本。又如，HP公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到HP的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。这使得HP按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。此外，在对服装、食品、甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。

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