现代企业法人治理结构分析(doc 52页)

现代企业法人治理结构分析目录：
一、企业管理
二、通过流程优化来规范企业管理体系
三、Tivoli新品助大型机成为企业服务管理中心
四、浅谈知识管理KM在国内企业中的发展应用
五、建筑设计企业人力资源管理需要大跃进
六、产品数据管理(PDM)在企业中的分析应用
七、帮助加工贸易企业 外发加工管理规定今起放宽
八、企业文化
九、用企业文化激发活力
十、香格里拉综合症与韩国企业文化
十一、华为人出事，“企业文化”还有多少文章可作？
十二、企业文化，看不见的管理
十三、重生HR——HRMS帮企业过管理关规划与企业文化
十四、江苏中烟要求积极推进《烟草行业文化架构体系》在企业落地生根
十五、企业文化等于企业习惯
十六、国外企业文化
十七、解析日本企业文化
十八、中小企业信息
十九、河北省省长:支持北京空气质量 奥运间关闭污染企业
二十、北京12312与中国欧盟商会共商中小企业知识产权保护
二十一、北京银行董事长闫冰竹呼吁改善中小企业贷款环境
二十二、北京海淀区四项举措服务中小企业
二十三、企业景气指数攀升 九成企业家看好北京经济前景
二十四、北京市中小企业信息化发展分为三个阶段
二十五、某某推中小企业网络联保服务 变现网络诚信
二十六、杭州高新区 科技型中小企业"融资难"在这破冰
二十七、青岛中小企业加速“尝鲜”
二十八、法人治理
二十九、法人治理 激活潜能
三十、现代企业法人治理结构 (二)
三十一、现代企业法人治理结构

现代企业法人治理结构分析内容简介：
    向管理要效益，通过持续改进提升企业管理水平，提高企业的竞争力是每个企业都追求的目标之一。目前各种管理体系曾出不穷，都声称能解决企业当前面临的各种问题，企业也是病急乱投医，纷纷引进各种管理体系。但是当企业开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决，各级管理人员为了应付各项管理体系的要求，疲于奔命。
    为什么企业的目的是提升管理水平，实际结果却是局部改善带来系统性混乱。我认为根本目的在于企业管理体系提升缺乏全局性、系统性，引进管理体系时生搬硬套，没有和现有管理体系有效融合，没有处理好各项管理体系之间的接口关系。例如我曾咨询过的电解铝企业，安全生产是企业的关键管理指标，而影响安全管理的有生产工艺部的工艺操作规范、企业管理部的岗位工作规范和安全环保部的HSE管理体系。三套管理体系从不同角度对安全工作进行规范，形成了好大几本管理体系文件。当时我感觉比较困惑的一点是谁会有精力把这些管理体系文件看一遍，员工在不了解这些管理文件内容的情况下，如何能够很好地遵守和执行这些体系。实际结果是企业安全事故时有发生，而每一起安全事故后都伴随着违规操作。其次，管理体系文件建立没有考虑规范、约束的对象，像上面提到那个电解铝企业，工人的整体水平都很低，大量纯文字的管理规范对于工人而言无异于天书。如何针对不同层次管理者建立管理体系，如何让被规范的人更简单、快速记住规范、理解规范是企业管理体系最紧要问题之一。再次，规范各套管理体系的表述方式，也是减少体系冲突的方法之一。还是在上例中那个电解铝企业中，企业也建立了一部分流程和管理标准，但是实际执行效果比较差。原因就在于流程描述不规范，无法严格按照流程执行。
    管理的根本在于如何能够使相关人员严格按照管理规范操作，各部门、岗位之间相互配合、相互协作形成整体合力，引进管理体系必须要和原有体系融合，企业的整体竞争力才能提升。就像《笑傲江湖》中的令狐冲，机缘巧合吸入许多别人内力，可是自身没有化解内力的法门，结果痛苦的死去活来，最后在少林寺老和尚帮助下，才将吸入的内力化解，成为自身可以用的内力，才成为一代大侠。
    如何才能有效整合各种管理体系，充分吸收各套管理体系之间的优势为企业所用，这是每一个企业都面临的问题。企业引入流程优化就能够比较好的解决这一问题。流程优化就是针对企业内部管理存在的问题，改正流程运行不顺畅、不规范之处，提高企业流程运行效率，其中包含着企业流程体系建立、改进、提高一系列内容。流程优化和再造自从20世纪90年代经哈默和钱皮提出以来，已经发展出了一系列工具，这些工具具有不同的适应性。而就一个完整的管理体系建立来说，从价值链出发，逐层分解，建立企业的流程体系是比较不错的选择。基于以下几点我认为能够通过流程优化来建立企业的管理体系。

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