首席问题官的常用工具箱(doc 68页)

首席问题官的常用工具箱目录：
第一章　首席问题官：一个无"权"而有为的职位
第二章　像官一样思考，像兵一样行动
第三章　从无到有：首席问题官设置与启用
第四章　从合格到优秀：首席问题官的技能与绩效
第五章　优秀到卓越：首席问题官的个人修炼
第六章　首席问题官的常用工具箱
第七章　首席问题官也要与时俱进

首席问题官的常用工具箱内容简介：
　　德隆集团的核心业务和核心能力是"控股和融资"，在规模扩张超过资金承受能力和管理控制能力的条件下，资金链断裂是其管理模式的必然结果，外部金融环境的变化只是问题演变为危机的导火索而已。郎咸平教授是企业财务和投资管理的著名专家，德隆集团非常有必要聘请像郎咸平这样的财务和投资专家作为首席问题官，并全面导入问题管理模式。如果是这样，隐患性问题和潜在的危机可以及时清除，就不会让一个导火索就把整个集团引爆。但遗憾的是，德隆集团没有聘请郎咸平教授担任首席问题官！如果德隆集团及时聘请郎咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，那么，德隆集团的危机就不会全面爆发。从名称来看，首席问题官是从西方的高级管理职位中引申而来，但是，它对中国企业的意义比西方企业的意义要大得多，因为西方企业中首席问题官的职能大都由总裁（或总经理、首席执行官）分解承担了。中国企业面临的社会环境与西方发达国家企业大不相同，中国企业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调，加之中国企业总裁的知识结构差异较大，没有经过系统管理理论训练的人也比较多，因此，首席问题官对中国企业有特别重要的意义。美国高盛公司总裁亨利•保罗森先生在清华大学经济管理学院做题为《高盛公司在21世纪的核心业务和核心目标》的演讲时讲到，"在这里（中国）做的每一个项目都要投入两倍或三倍（于美国）的精力。"另一位外资企业管理人员也曾经说，在中国经营管理企业需要付出在美国四倍的时间和精力。
　

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