公司组织的初步分析诊断报告(ppt 40页)

公司组织的初步分析诊断报告目录：
一、公司组织的初步分析诊断
二、组织的演化、发展
三、组织动态运营的分析诊断
四、营运中心自主改善步骤
五、对职能部门的期望

 

 

公司组织的初步分析诊断报告内容提要：
营运中心自主改善步骤：
一、所有生产单元，最低配置人力为设备的单班人力，目前不足单班人力的，在最短时间内补足。有三个月持续订单支持的，提前申请两班人力。产能不足时，进行系统培训或提升性培训，并通过计划提前向销售发出需求警报。人力不足开动设备单班时，组织产能所创造出的效率对公司而言没有太多意义，除非公司策略，要撤除该生产单元。人力因应业务的起浮，在设备的单班和两班之间弹性收放。
二、与各岗位一线员工沟通绩效考核KPI，把工作做透。绩效管理的实施者首先自已要对主营业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为公司生产现场的管理专家。避免强推，产生隔膜，超出目前员工的能力或观念承受之外，造成“死猪不怕开水汤”的普遍现象，绩效管理成了个花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。
三、从一线岗位选拔品德端正、有向心力的基层主管，辅以全方位的培训，在做成绩后，跟上适当的激励。定期进行正面的政策宣导，严格控制负面的信息流散。
四、将计划人员和基层主管、生管、物料员整合一起，组成营运中心管理部，办公地点集中在一起。1、可以精简间接人员，减少办公用地。这不是最主要的。2、让计划更合理，执行更顺畅。这是最重要的。3、逐渐消除基层主管的本位主义。
五、认真推行已制定出的<<营运中心绩效考核实施细则>>，严格控制过程，做到公平，公正，公开。超产，公开奖励，提升标准产能，再超产，再奖励，再提升。持续提升标准产能。
六、品质是制造出来的。通过工艺、流程、制度、现场布局的优化来提升品质。加强进行开工前物料、半成品的品质确认及工段出货前的自主品质管控，品管在物料生产或流动前确实协助生产单元进行二次确认。拟订或完善相应的条例，针对玩乎职守的，无论有没有造成后果均作公开处理。决对不能容许两个或两个以上单位为一件品质事件扯皮不止。
七、营运中心各级管理人员清楚、清晰，切实传达上级指令或安排工作。避免作简单的二传手，粗暴传递，造成误解或被迫的接受，造成下属信心的打击，产生无何挽回的结果或工作交期的延迟。已所不欲，勿施于人。
八、营运中心各级管理人员严格执行公司的等级制度，避免多次发生从上而下，或自下而上的越级现象，以维持中间管理人员的管理权威。避免向有“权力”的上级汇报形成风气，维持管理体系的完整性。常常越级汇报的人往往揣测对方的心理状态，投其所好，造成信息上的雾里看花，误导决策。

 

..............................