HJCY--白沙集团组织设计结构研究(ppt 44页)

HJCY--白沙集团组织设计结构研究目录：
1、白沙集团现有组织结构图
2、白沙集团组织的基本模块
3、白沙集团组织设计的基本原理
4、白沙集团组织结构的本质
5、“中心总监制”的复原
5-1事业部制的条件
5-2 向事业部制的演变
5-1 “中心总监制”的主流程
6、“中心总监制”的价值
7-1 “中心总监制”的实施难点
7-2 “中心总监制”的实施难点
8-1 “中心总监制”的设计错误
8-2 “中心总监制”的设计错误
8-3 “中心总监制”的设计错误
9、“中心总监制”的实施条件
10、白沙集团组织设计的目标
10-1 线（主流程）效率的含义
10-2 主流程效率的财务意义
10-3 主流程效率的来源
10-3-1 主流程效率的来源
11、白沙集团组织设计的要点
11-1 组织结构立足于现状
11-2 以营销为龙头
11-3  进行部门价值排序
11-4 进行部门定位
11-5 确立部门责任边界
11-5-1 确立营销中心责任边界
11-5-1 改变销售方式
11-5-1 现有流通渠道
11-5-1 改变销售方式
11-5-1 改变供货方式
11-5-1 分步式供货方式
11-5-2 确立制造中心责任边界
11-5-2 一类生产方式(饮食)
11-5-2 二类生产方式(NPS)
11-5-2  三类生产方式(丰田)
11-5-3 确立研发中心责任边界
11-6 确立部门（营销中心）权限
11-7 确立部门协同规则
11-7-1 专业化的工作
11-7-2  等级制的结构

6、“中心总监制”的价值
共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；
决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。
7-1 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？
如果没有，就无所谓“控制”。
如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。
因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。
各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。
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