某电力公司组织设计和集团化管理模式咨询(doc 16页)

某电力公司组织设计和集团化管理模式咨询目录：
一、项目背景
二、项目各阶段进展和总结
（一）第一阶段：经营模式与管理模式阶段（7月1日～15日）
（二）第二阶段：组织结构设计阶段（7月16日～31日）
（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8月1日～22日）
（四）第四阶段：实施辅导（8月23日～2004年初）
三、项目成果
四、对电力开发公司今后发展的建议
（一）战略与管理模式方面
（二）组织结构方面
（三）流程与制度执行方面
（四）全面实施方面

 

某电力公司组织设计和集团化管理模式咨询内容提要：
主要工作内容：
1.项目访谈与调查。共访谈电力开发公司总部和6个辰字头的子公司，公司上下的41名员工，包括高层、中层和普通员工。通过发放调查问卷的方式，对集团总部和对外投资企业员工的满意度进行了调查和分析。通过大规模访谈与调查，发现了企业在经营发展中存在的问题，明确了管理模式调整的总体思路。
2.战略梳理。根据电力开发公司已经确立的发展战略，并结合新华信的实际经验，对公司的发展战略进行梳理和进一步的明晰，为确定管理模式打下基础。
3.管理模式确定。建立符合发展战略的管理模式，明确提出电力开发公司近期以培育财务投资模式的自主经营能力为主，2－3年后逐渐向战略投资模式转变，培养公司的产业经营能力、资本运作能力和风险控制能力，努力建立一种以“战略管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。
重点解决的问题：
1.整合资源，突出主业，成立电力事业部。根据集团的发展战略，对 “一主两翼”战略中的两翼，其管理模式不做重大调整，在仍保持原来的管理模式的基础上加大投资控制力度，提高防范风险能力；加大电力主业经营管理的力度，以非典型事业部管理模式对参控股电厂进行整合，提升主业经营效率和效益。
2. 建立以战略管理为基础、以经营计划为中心的资本经营责任制。为使组织管理运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念，新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上，以计划管理和控制为核心，依靠规范的方式提升集中决策的能力。计划管理是集团管理模式成败的关键，各子公司做出明确的计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。

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