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组织架构与核心工作的管理.doc12

所属分类:
组织设计
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相关资料:
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组织架构与核心工作的管理.doc12内容简介
一、前言
  一般人对组织架构比较没有具体的概念,因为工作上组织架构的知识并不是工作需要的,即便有一天职位越来越高,需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候,也是凭着自己的经验或印象,就将组织架构画一画,就算完事了 。
  基本上组织架构给人的印象,好像是为了设一些管理者,例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要,而产生的。因此,其组织设计的原理,反而较少受到注意。如果因此产生因人设事,设立一些奇怪的部门或单位,也就不足为奇了。
二、部门成立的目的
  那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢?一个完整组织架构的设计与部门(以下以"单位"来代表处、部或是课)成立的目的、主管的定位(工作内容)、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。
  组织规模越大,这些关系越需要 清,否则即很容易出现组织庞大痴呆症候群。一个单位的成立,一定能用一句话来描述其成立的主要目的。例如,某某公司的销售部门,其部门存在的目的,可用「将公司的产品,以最适当的价格,在适当的时机,销售出去,替公司创造最高营业额,并将市场情报回馈至研发单位」,而在部门执掌订定时,就应该就部门成立的目的,去构思哪些工作内容,是该部门的主要核心业务,此时主管就应该用心去构思部门的主要核心业务。
三、部门的核心工作
  谈主要核心工作的原因是,许多人或是主管,因为很忙(其实大家都很忙,不忙的也会假装很忙,不然的话,会没头路),如果组织丧失自我反省「组织定位」的能力,久而久之,组织的运作,就会失去方向,因此忙要就要对的事情。
  其实这就是一般人常说的:做对的事情,比把事情对做更重要的原因。言归正传,以上次提到的销售部门为例,其主要的工作有哪些呢?
  以营业单位为例,列出其工作职掌及其机能评价如下,如果一个部门从未将自己部门的核心工作列出,则我很好奇,部门主管如何经营该部门。看看以下的机能,有多少是应做,却一直没有做的。如果没有透过部门工作职掌表,如何检讨及规划工作目标与项目呢?

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