某公司研发流程优化与研发项目管理教材(PPT 125页)

课程目录
本单元学习目标
三大分离
研发流程与项目管理的定位分析
案例：CTO的烦恼
产品成功的标准是什么？
什么是产品开发
市场、研发、销售的关系
产品开发的理念
项目的定义
什么是项目管理
项目管理现状并不乐观
影响产品开发成功的因素
项目管理的10大知识领域
5个过程组
甚至互相看不上彼此
业界最佳产品管理团队的层次
产品开发团队中的角色
跨职能领域的产品团队（示例）
可装配性案例
项目经理的职责（一）
项目经理素质模型
某公司理想项目经理的衡量标准
项目经理的培养
核心小组成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
分析项目管理干系人管理表
结构化到什么程度合适？
流程设计既需望远镜又需显微镜
开发流程体系所处的位置（举例）
产品开发结构化流程的特点
需要进一步结构化的征兆
需要进一步结构化的征兆（续）
优秀开发流程应具备的特点
开发流程优化的“七步成诗”
咨询项目示意图
为何强调立项阶段？
偏差的原因？
立项阶段经常听到的“声音”…
下达项目任务书
立项时避免“师出无名”
宣读项目管理规程
真正理解客户的意图
客户陈述需求描述
需求的动态属性
客户需求的评估方法
以某公司监护仪产品线为例
客户$APPEALS要素（样例）
四级评审体系
为什么需要阶段决策评审
决策团队构成
PAC的权力和责任
决策会议如何开？
演练与讨论
技术评审的误区
不合格的评审会……
评审常见问题
技术评审过程
技术评审是为了阻碍项目吗？
四级计划体系
计划制订的原则
名词解释
WBS示例（1-3）
WBS示例（2-3）
WBS示例（3-3）
讨论：研发管理人员的时间管理
案例：王经理的工作计划
计划在什么时机制定？
规模、工作量估计常用方法
三点法（PertSizing）
活动工期估算
业界估计经验
项目管理过程中如何监控整个项目
项目资源使用曲线
进度计划形式一：PERT图
进度计划形式二：甘特图
关键路径（CP）练习
案例研讨
网络图
可行的方案甘特图
项目经验教训总结
项目经理常用的一些管理方法
案例：如何辅导四种类型的人
研发项目管理者应具备创新思维
A逻辑推理法案例研讨
B归纳推理法案例研讨
2、形象思维
A形象模拟法—哪个面积大？
B形象想象法—车往哪边走？
C形象组合法—哪个与众不同？
D形象移植法—上升还是下降？
3、发散思维
4、联想思维—风马牛可以相及
案例分析
5、逆向思维
6、应变思维
临别赠言
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