某管理咨询公司新太科技战略咨询组织结构设计(PPT 125页)

新太科技组织结构设计的原则
新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底）
新太远期组织结构设计（ 2004年以后）
新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底）
管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，
常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营
管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、
技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整
总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策民主化
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和解决情况
成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策
行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能
总裁办考核关键指标及权重
企业发展部关键考核指标及权重
人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动
人力资源中心职责和关键考核指标
企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变
招聘管理改进
由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定
严格执行招聘流程
组织设计与岗位设计流程
考核工作体系
有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用
薪资体系
工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，各级适当拉开差距
定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资
从招聘起为员工进行职业生涯发展设计
人力资源管理——人事业务
人力资源管理——培训
人力资源管理——人员任免奖惩
企业发展
营销中心组织架构
从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计
取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提高资源共享
营销中心各部门的主要职能
市场部下设若干产品经理，分别负责对一个产品或某行业产品的市场策划
营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作
各销售部统一销售网络规划，各办事处统一管理平台
代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发
电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新业务开拓
营销总监在组织中职能可以概括为计划、执行和控制
营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标
营销中心与财务部、研发部的工作协调
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