策略性绩效管理培训教材(DOC 19页)

员工满意度
员工生产力
员工离职率
员工适职率
品质/正确性
市场占有率
成本
成本下降，生产力提升
时效
获利率
营收成长和组合
资产利用与投资绩效
顾客争取率
顾客延续率
顾客满意率(时间/品质/价格)
顾客获利率
风险管理
※目标管理的主要内涵
一、以个人绩效为基础
一、决定公司经营策略重点
一、创新流程
一、员工满意度
一、对于新加入者
一、领先指标(leadingindicator)
一、是否已经有清楚的愿景及价值观。
一、成长期财务策略目标
一、澄清并诠释策略
七、资源投入的程度。
三、决定顾客构面策略
三、员工生产力
三、售后服务流程
三、资格转移者
三、是否有高阶经营主管的承诺与支持。
三、个人发展目标(PersonalDevelopmentObjectives)
三、新顾客争取率
三、衰退期财务策略目标
三、训练
三、设定指标并校准策略行动方案
二、中途离职者
二、以部门绩效为基础
二、决定财务构面策略
二、员工离职率
二、营运流程
二、落后指标(laggingindicator):
二、作业性目标(OperationalObjectives)
二、是否已经有清楚的策略方向。
二、成熟期财务策略目标
二、沟通
二、沟通并连结策略目标和量度
二、顾客保有率
五、决定学习成长构面策略
五、奖金延迟发放
五、导入单位的专业程度。
五、顾客满意度
六、对福利制度的影响
六、直线主管的配合程度。
四、决定内部流程构面策略
四、办法的终止与修订
四、是否已经有完善的绩效管理制度。
四、加强策略的回馈与学习
四、实施
四、顾客获利率
1.以提拨之奖金除以每个人绩效评分之总合，就可得到每分的奖金，
然后再乘以个人绩效得分，就能算出个人的奖金数。举例而言，
若提拨奖金为新台币一百万，绩效得分总合为50分，故每分为二万元；
若是个人绩效得分为5分，则可分得10万元奖金。
1.使员工能专注于改善公司的财务结果。
1.决定适用的员工层级通常以主管人员为适用对象，
因其工作职责较能掌控与较有发挥空间。
至于一般员工是否纳入，则取决于工作性质与公司规模，如仅是例行行
政处理且公司规模庞大，因对公司策略执行较无实质影响，可不适用。
1.变动性(Dynamic)：基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。
1.品质(Q—Quality )：改进品质，增加良率。
1.平均训练时数
1.强调重点事项管理 (Key issue management)
1.持续性(Stable)：每年目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。
1. 财务构面 (Financial)
2.以事先设定当达成预定目标时，可得到底薪的多少百分比，
然后就以实际绩效达成度乘以底薪，就能算出应发放的奖金数。举例而言，
某位高阶主管固定底薪为新台币一百万，事先约定当达到预定目标时，
可再得到固定底薪的10%，若超越预定目标，最高可得15%，
未达预定目标但达到绩效最低标准要求时，可得到5%，
若年底绩效结果刚好达成预定目标，则该高阶主管可得到10万元奖金。
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