企业培训需求分析与年度计划概述(DOC 43页)
企业培训需求分析与年度计划概述(DOC 43页)内容简介
（一）一个中心
（一）人才开发的前提：价值文化体系
（一）从企业发展的战略模式看
（一）培训需求分析的概念和本质
（一）总额预算法
（一）期望激励故事
（一）维持性的问题
（一）讲授法
（一）课程设计计划
（一）需求分析阶段
（七）模拟与游戏法
（三）发展和提高的问题，即创新性的问题
（三）研讨法
（三）评估阶段
（三）课程开发模型
（二）两个基本点
（二）人才开发的观念：处理人与事的关系
（二）企业成功：战略与人
（二）只有你能欣赏我
（二）培训课程设计程序
（二）培训需求分析的层次
（二）改善性的问题
（二）演示法
（二）设计与实施阶段
（二）零基预算法
（五）角色扮演法
（六）案例研究法
（四）企业如何赚钱：价值服务链
（四）视听法
1.与年终奖金挂钩
1.了解学习阶段
1.人与事的关系包含三个层次
1.制定执行报告制度
1.制订标准
1.双轨模型的体现
1.合作机构与讲师体系建设
1.培训课程库建立
1.培训需求分析的三个层次
1.培训需求的转化
1.拟定培训项目计划：企业培训计划、
课程系列计划、培训课程计划。
1.概念
1.流行什么就培训什么
1.知识的开发
1.确定员工需求的两大来源
1.经理讲师队伍
1.要求
1.资料信息分析法
1.邀请领导参加开幕讲话
1.零基预算法的特点
1.领导层的重视度不够
1．企业组织的分类
1．服务（利润）价值链的提出
1．观念营运重于业务营运
2.与各个部门的密切联系
2.与年度涨工资挂钩
2.专职讲师队伍
2.业务与冲突
2.优点
2.双规模型的重要性
2.培训是一种成本
2.培训素材库建立
2.培训课程分析，确定学员必须掌握的、
用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。
2.培训需求分析的目的和方法举例
2.安排领导亲自讲课
2.对参训者预先测验
2.对知识能力进行分类
2.建议
2.引入课程阶段
2.技能的开发
2.本质
2.特点
2.组织发展要求的转化
2.编织零基预算的五个步骤
2.观察法
3.与第二年晋升挂钩
3.临时性改变
3.企业效益好时，无需培训
3.制订提醒制度
3.培训监控
3.培训课程开发
3.定期通报培训情况
3.思维和观念的开发
3.把知识能力按照掌握程度进行分类
3.收集信息和资料
3.缺点
3.资源建设阶段
3.零基预算法的优点
3.面谈法
3．Thank big,Do big,Be big
3．个人、组织和社会的关系
3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM)
4.业务优先原则
4.企业效益差时，无钱培训
4.员工的意愿不高
4.培训评价
4.培训课程实施
4.填写每个岗位应知应会表
4.潜能的开发
4.精细发展阶段
4.设计课程模块
4.采用项目管理制
4.问卷调查法
4.零基预算法的缺点
4．了解组织使命
5.参训人员纪律性差
5.后果评价
5.坚持重要紧急原则
5.心灵的开发
5.标杆分析法
5.确定课程内容
5.网上及时通报
5.通过应知应会表分析员工不足
5.高层管理人员不需要培训
6.与员工的非正式沟通说服
6.反馈
6.培训是灵丹妙药
6.对员工需求培训进行汇总排序
6.课程演练与试验
7.信息反馈与课程修订
7.制订管理制度，坚决执行培训规定
7.培训后员工流失不合算
7.形成员工最终需求培训
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（一）人才开发的前提：价值文化体系
（一）从企业发展的战略模式看
（一）培训需求分析的概念和本质
（一）总额预算法
（一）期望激励故事
（一）维持性的问题
（一）讲授法
（一）课程设计计划
（一）需求分析阶段
（七）模拟与游戏法
（三）发展和提高的问题，即创新性的问题
（三）研讨法
（三）评估阶段
（三）课程开发模型
（二）两个基本点
（二）人才开发的观念：处理人与事的关系
（二）企业成功：战略与人
（二）只有你能欣赏我
（二）培训课程设计程序
（二）培训需求分析的层次
（二）改善性的问题
（二）演示法
（二）设计与实施阶段
（二）零基预算法
（五）角色扮演法
（六）案例研究法
（四）企业如何赚钱：价值服务链
（四）视听法
1.与年终奖金挂钩
1.了解学习阶段
1.人与事的关系包含三个层次
1.制定执行报告制度
1.制订标准
1.双轨模型的体现
1.合作机构与讲师体系建设
1.培训课程库建立
1.培训需求分析的三个层次
1.培训需求的转化
1.拟定培训项目计划：企业培训计划、
课程系列计划、培训课程计划。
1.概念
1.流行什么就培训什么
1.知识的开发
1.确定员工需求的两大来源
1.经理讲师队伍
1.要求
1.资料信息分析法
1.邀请领导参加开幕讲话
1.零基预算法的特点
1.领导层的重视度不够
1．企业组织的分类
1．服务（利润）价值链的提出
1．观念营运重于业务营运
2.与各个部门的密切联系
2.与年度涨工资挂钩
2.专职讲师队伍
2.业务与冲突
2.优点
2.双规模型的重要性
2.培训是一种成本
2.培训素材库建立
2.培训课程分析，确定学员必须掌握的、
用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。
2.培训需求分析的目的和方法举例
2.安排领导亲自讲课
2.对参训者预先测验
2.对知识能力进行分类
2.建议
2.引入课程阶段
2.技能的开发
2.本质
2.特点
2.组织发展要求的转化
2.编织零基预算的五个步骤
2.观察法
3.与第二年晋升挂钩
3.临时性改变
3.企业效益好时，无需培训
3.制订提醒制度
3.培训监控
3.培训课程开发
3.定期通报培训情况
3.思维和观念的开发
3.把知识能力按照掌握程度进行分类
3.收集信息和资料
3.缺点
3.资源建设阶段
3.零基预算法的优点
3.面谈法
3．Thank big,Do big,Be big
3．个人、组织和社会的关系
3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM)
4.业务优先原则
4.企业效益差时，无钱培训
4.员工的意愿不高
4.培训评价
4.培训课程实施
4.填写每个岗位应知应会表
4.潜能的开发
4.精细发展阶段
4.设计课程模块
4.采用项目管理制
4.问卷调查法
4.零基预算法的缺点
4．了解组织使命
5.参训人员纪律性差
5.后果评价
5.坚持重要紧急原则
5.心灵的开发
5.标杆分析法
5.确定课程内容
5.网上及时通报
5.通过应知应会表分析员工不足
5.高层管理人员不需要培训
6.与员工的非正式沟通说服
6.反馈
6.培训是灵丹妙药
6.对员工需求培训进行汇总排序
6.课程演练与试验
7.信息反馈与课程修订
7.制订管理制度，坚决执行培训规定
7.培训后员工流失不合算
7.形成员工最终需求培训
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