有效决策与问题解决培训课件(PPT 195页)
有效决策与问题解决培训课件(PPT 195页)内容简介
有效决策与问题解决
孙子兵法
决策与我们的关系
决策的风险
正确决策的关键
中华传统文化对决策的影响
传统决策思维模式
东、西方的差异
决策分析模型及工具
分析和解决问题的逻辑思维
问题分析与决策模型
一、状况评估
案例模拟
问题的两个方面
状况评估法
状况评估的性作用
1.查明具体难题
K公司的难题
澄清难题
作出有效提问
K公司难题的澄清
问题的分解
问题的澄清
2.把握难题的轻重缓急
制定衡量缓急程度的标准
严重性、紧急性及发展性
问题的级别评估
作出评估的结论
防止问题发生变化
3.解决问题的计划与步骤
提出下列问题
进一步提出问题
核对问题准备行动
潜在问题分析
进一步分解与澄清问题
4.计划采取行动
进行状况分析评估
状况分析评估的用途
为成功决策做出计划
更深入广泛的考虑
计划成功的条件
是否需要高质量分析
是否不需要高质量分析
为计划作出承诺
明智的决策
考虑时间因素
时间的价值
时间的投资
平衡时间与质量
状况分析
解决问题的困难
解决问题的误区（1）
解决问题的误区（2）
解决问题的误区（3）
走出误区的桥梁
问题分析的作用
回到K公司案例
避免走入解决问题的误区（1）
避免走入解决问题的误区（2）
1.描述问题
如何分辨可能的原因
如何评估可能的原因
如何确认可能的原因
有效的陈述问题
K公司案例的几个具体问题
找到最佳切入点
详细的提出问题
描述具体问题
描述问题 图表1
2.识别可能的原因
找出问题的不同点
回顾图表1
找出变化
列出原因
可能的原因叙述
3.评估可能的原因
确定最可能的原因
4.确认真正的原因
确认推断（1）
确认推断（2）
确认推断（3）
小 结
决策分析的作用
决策的误区（1）
决策的误区（2）
决策的误区（3）
决策的误区（4）
决策误区可能的成因
走出误区
决策分析基本程序（1）
决策分析基本程序（2）
决策分析基本程序（3）
决策分析基本程序（4）
决策分析法的使用
1.明确目的
标明决策的层次
决策明示的责任
H公司决策案例模拟
H公司的具体困难
设定基本目标
限定行动范围和选择方案
确定目标
考虑决策目标的效益
决策具体结果的获取
获取具体结果的条件
目标的分类
目标的两个基本类型（1）
目标的两个基本类型（2）
评估愿望要求目标
分类目标的审核
目标分解的作用
2.评估选择方案
选择方案的来源（1）
选择方案的来源（2）
决策明示的目的
检验决策的基本目的
目标清单是选择方案的源泉
选择方案的综合改进
H公司的选择方案
用必须要求筛选选择方案
选择方案的筛除
选择方案筛除的判定
特别情况的处理
用愿望要求比较选择方案
分值的计算
图表5样本分析
总分的意义
3.评估风险
分析备选方案评估风险
评估风险威胁
H公司案例
4.作出决策
小 结
公 式
审计目标
针对目标清单提出问题
潜在问题分析的意义
通过分析改进计划
问题的因果关系
1.识别潜在问题
行动目的陈述的作用
H公司的行动目标
制定行动计划
H公司的计划
怎样制定详细计划
如何改进计划
列出潜在的问题
潜在问题可能出现的地方
导致错误的可能原因
评估计划实施的威胁
哪些问题需要进一步考虑
2.找出可能的原因
有的放矢
考虑可能的原因
3.采取预防措施
预防措施的作用
4.计划应急措施
预防措施失效的可能
应急措施的作用
何时不用应急措施
制定多少应急措施适宜
为应急措施设定预警信号
潜在问题分析的保护功能
..............................
孙子兵法
决策与我们的关系
决策的风险
正确决策的关键
中华传统文化对决策的影响
传统决策思维模式
东、西方的差异
决策分析模型及工具
分析和解决问题的逻辑思维
问题分析与决策模型
一、状况评估
案例模拟
问题的两个方面
状况评估法
状况评估的性作用
1.查明具体难题
K公司的难题
澄清难题
作出有效提问
K公司难题的澄清
问题的分解
问题的澄清
2.把握难题的轻重缓急
制定衡量缓急程度的标准
严重性、紧急性及发展性
问题的级别评估
作出评估的结论
防止问题发生变化
3.解决问题的计划与步骤
提出下列问题
进一步提出问题
核对问题准备行动
潜在问题分析
进一步分解与澄清问题
4.计划采取行动
进行状况分析评估
状况分析评估的用途
为成功决策做出计划
更深入广泛的考虑
计划成功的条件
是否需要高质量分析
是否不需要高质量分析
为计划作出承诺
明智的决策
考虑时间因素
时间的价值
时间的投资
平衡时间与质量
状况分析
解决问题的困难
解决问题的误区（1）
解决问题的误区（2）
解决问题的误区（3）
走出误区的桥梁
问题分析的作用
回到K公司案例
避免走入解决问题的误区（1）
避免走入解决问题的误区（2）
1.描述问题
如何分辨可能的原因
如何评估可能的原因
如何确认可能的原因
有效的陈述问题
K公司案例的几个具体问题
找到最佳切入点
详细的提出问题
描述具体问题
描述问题 图表1
2.识别可能的原因
找出问题的不同点
回顾图表1
找出变化
列出原因
可能的原因叙述
3.评估可能的原因
确定最可能的原因
4.确认真正的原因
确认推断（1）
确认推断（2）
确认推断（3）
小 结
决策分析的作用
决策的误区（1）
决策的误区（2）
决策的误区（3）
决策的误区（4）
决策误区可能的成因
走出误区
决策分析基本程序（1）
决策分析基本程序（2）
决策分析基本程序（3）
决策分析基本程序（4）
决策分析法的使用
1.明确目的
标明决策的层次
决策明示的责任
H公司决策案例模拟
H公司的具体困难
设定基本目标
限定行动范围和选择方案
确定目标
考虑决策目标的效益
决策具体结果的获取
获取具体结果的条件
目标的分类
目标的两个基本类型（1）
目标的两个基本类型（2）
评估愿望要求目标
分类目标的审核
目标分解的作用
2.评估选择方案
选择方案的来源（1）
选择方案的来源（2）
决策明示的目的
检验决策的基本目的
目标清单是选择方案的源泉
选择方案的综合改进
H公司的选择方案
用必须要求筛选选择方案
选择方案的筛除
选择方案筛除的判定
特别情况的处理
用愿望要求比较选择方案
分值的计算
图表5样本分析
总分的意义
3.评估风险
分析备选方案评估风险
评估风险威胁
H公司案例
4.作出决策
小 结
公 式
审计目标
针对目标清单提出问题
潜在问题分析的意义
通过分析改进计划
问题的因果关系
1.识别潜在问题
行动目的陈述的作用
H公司的行动目标
制定行动计划
H公司的计划
怎样制定详细计划
如何改进计划
列出潜在的问题
潜在问题可能出现的地方
导致错误的可能原因
评估计划实施的威胁
哪些问题需要进一步考虑
2.找出可能的原因
有的放矢
考虑可能的原因
3.采取预防措施
预防措施的作用
4.计划应急措施
预防措施失效的可能
应急措施的作用
何时不用应急措施
制定多少应急措施适宜
为应急措施设定预警信号
潜在问题分析的保护功能
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