某企业管理技术有限公司项目管理培训教材(PPT 67页)
某企业管理技术有限公司项目管理培训教材(PPT 67页)内容简介
系统了解项目管理理论
熟悉项目管理概念
初步掌握项目管理过程和技巧
通过项目实际案例领会项目管理的思想
用项目管理的方法来指导项目实践
交流项目管理经验
项目管理
江新－自我简介
学习方式
讲课提纲
第一天上午：
项目管理背景与发展
项目与项目管理的基本概念
项目干系人管理
项目的组织结构
项目管理过程与项目生命期
第一天下午：
项目范围管理
项目时间管理
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量；
20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性；
20世纪80年代：产品多样性；
20世纪90年代：客户化定制服务或者产品；
当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。
环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
职能型组织
项目型组织
项目管理基本过程（示例）
PRINCE 2 项目管理过程
为什么需要项目管理（1）
为什么需要项目管理（2）
项目管理在国外的发展
项目管理已经成为 WTO时代的共同语言
美国项目管理学会 (PMI)
项目管理在国内的发展
项目管理，从哪里入手？
项目管理概述
项目的定义
例：新产品开发速度与经济收益
进入项目时代
建立一个新企业
开发一个新产品
实施一项新工程
规划一项新活动
项目与运作（Operation）的关系
项目－－引入变革与创新
组织中的项目与运作
公司发展与项目和运作
组织目标－项目－个人
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
项目模型
项目分类：“目标－方法”矩阵
练习：定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）
明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？
可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？
可完成性（Achievable）： 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？
相关性（Relevant）： 最终目标是否很重要、有价值, 是否值得进行下去？
可跟踪性（Trackable） ： 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？
补充：基于的假设和不确定因素。
并回答三个问题：
在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？
当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？
谁对以上两个问题有发言权？
什么是项目管理
项目管理的定义
PMBOK—PM Body of Knowledge 项目管理知识体系
项目管理所需的技能
项目管理的功能＋工具与技术
项目干系人（Stakeholder）
项目干系人之间的关系（举例）
项目成功的关键因素
要求你考虑：
谁是项目干系人？
项目干系人的期望是什么？
在开始时不可能达成完全的一致意见
但至少要明确他们是谁？
他们想得到什么？
最终你的目标是使每一个人得到合理的满意
并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
项目干系人的真实需要？
干系人登记表（示例）
项目生命期示例
项目管理生命期与项目生命期
项目管理生命期：以管理过程为主线；
项目生命期：以项目产品为主线。
项目的管理过程模型之间的比较
扔过墙 － 彼此的合作？
并行工程在项目中的应用
并行工程项目模型（新产品开发）
可交付成果(Deliverable)
项目生命期的特性(I)
项目生命期的特性(II)
组织结构类型－职能型组织
组织结构类型－矩阵型
项目组织结构对项目的影响
保留职能部门的必要性
选择合适的组织结构
项目管理办公室的层级设计
项目管理办公室的主要作用
过程
项目范围计划过程
PMI的PMBOK中的九大知识领域
单元总结
项目管理基本要素
项目管理9大知识领域
主要练习：项目定义与项目干系人管理
..............................
熟悉项目管理概念
初步掌握项目管理过程和技巧
通过项目实际案例领会项目管理的思想
用项目管理的方法来指导项目实践
交流项目管理经验
项目管理
江新－自我简介
学习方式
讲课提纲
第一天上午：
项目管理背景与发展
项目与项目管理的基本概念
项目干系人管理
项目的组织结构
项目管理过程与项目生命期
第一天下午：
项目范围管理
项目时间管理
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量；
20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性；
20世纪80年代：产品多样性；
20世纪90年代：客户化定制服务或者产品；
当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。
环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
职能型组织
项目型组织
项目管理基本过程（示例）
PRINCE 2 项目管理过程
为什么需要项目管理（1）
为什么需要项目管理（2）
项目管理在国外的发展
项目管理已经成为 WTO时代的共同语言
美国项目管理学会 (PMI)
项目管理在国内的发展
项目管理，从哪里入手？
项目管理概述
项目的定义
例：新产品开发速度与经济收益
进入项目时代
建立一个新企业
开发一个新产品
实施一项新工程
规划一项新活动
项目与运作（Operation）的关系
项目－－引入变革与创新
组织中的项目与运作
公司发展与项目和运作
组织目标－项目－个人
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
项目模型
项目分类：“目标－方法”矩阵
练习：定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）
明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？
可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？
可完成性（Achievable）： 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？
相关性（Relevant）： 最终目标是否很重要、有价值, 是否值得进行下去？
可跟踪性（Trackable） ： 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？
补充：基于的假设和不确定因素。
并回答三个问题：
在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？
当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？
谁对以上两个问题有发言权？
什么是项目管理
项目管理的定义
PMBOK—PM Body of Knowledge 项目管理知识体系
项目管理所需的技能
项目管理的功能＋工具与技术
项目干系人（Stakeholder）
项目干系人之间的关系（举例）
项目成功的关键因素
要求你考虑：
谁是项目干系人？
项目干系人的期望是什么？
在开始时不可能达成完全的一致意见
但至少要明确他们是谁？
他们想得到什么？
最终你的目标是使每一个人得到合理的满意
并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。
项目干系人的真实需要？
干系人登记表（示例）
项目生命期示例
项目管理生命期与项目生命期
项目管理生命期：以管理过程为主线；
项目生命期：以项目产品为主线。
项目的管理过程模型之间的比较
扔过墙 － 彼此的合作？
并行工程在项目中的应用
并行工程项目模型（新产品开发）
可交付成果(Deliverable)
项目生命期的特性(I)
项目生命期的特性(II)
组织结构类型－职能型组织
组织结构类型－矩阵型
项目组织结构对项目的影响
保留职能部门的必要性
选择合适的组织结构
项目管理办公室的层级设计
项目管理办公室的主要作用
过程
项目范围计划过程
PMI的PMBOK中的九大知识领域
单元总结
项目管理基本要素
项目管理9大知识领域
主要练习：项目定义与项目干系人管理
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