班组长管理技能提升培训教材(PPT 48页)
班组长管理技能提升培训教材(PPT 48页)内容简介
班组长管理技能提升培训
PCBA生产部
陈海锋
2016年3月
①、P—Plan 计划
凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。
计划包含指标：5W2H
计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报……..等。
计划的周密程度决定成果。
②、D—DO执行
1、按计划做事，心里有数。
2、分工合作，共同达成目标。
依据目标规划每个环节的指标要求
按要求检查
检讨行动的得失
对不足的展开改善活动
对检讨中发现仍有优秀方法的要采用
好上加好就是改进
2、PDCA循环管理模式理念-1
做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战
再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零
我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要检查
检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案
PDCA循环管理模式理念-2
所以循环管理模式告诉我们——凡事依计划而为之
不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节
只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好。
3、PDCA举例-培训下属的有效步骤
团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。
5、PDCA举例——目标管理
目标管理过程图示
——P：什么才是最好的方法？
要考虑：可行性、可操作性、成本……
——D：行动个案除非技术性操作流程才有严格的步骤，而大多数情况下，执行中并无套路可言
——C：检查是对结果的验证，不能立即举起“棒子”……检查是促进式，而非现场管理
——A：并非做到了就没事，好上要加好的心态才是控制成本减少浪费的关键……
现场管理工作流程
帮助你的员工做出工作成绩
你的工作
制定计划
目标
执行方法（细节）
完成时间
负责人
检验标准
应急处理办法
任务执行中
向你的员工宣导
早会形式
专门会议
公告样张贴
工作进行中
辅导的要点
随时随时可进行
对象人数不限
了解对方的困难及不明之处
尊重对方
令对方感到自然，并有信心改正
采用中性语言，多用我们，少用你、我
用开放式的问题提问
给予机会实习，确认对方正确理解
做对后做出回应
劝导的要点
在不受干扰的地方进行
一对一的形式
了解对方的背景及个性
重复要点，并表示你理解对方
给予支持，让对方觉得你值得信任
就如何解决问题征求对方意见
避免用“你应该、你早应该、你不应该”
勿宣扬对方的私隐
保持一惯实质的支持
辅导与劝导的区别
公开场合
有关知识和技巧问题
对方不知道方法
已有标准答案
以示范和实操为主
对方虚心向学
可以有第三者介入
可以速见成效
私人面谈
有关态度或人际问题
对方不肯学习方法
在讨论中解决方法
以聆听为主
对方情绪或意志消沉
不可介入第三者
未必速见成效
帮助员工提高工作技能
给员工表现的机会
帮助员工树立信心
为员工提供良好的工作环境
执行纪律时的注意事项
严格依制度
一视同仁，态度公平
考虑对方处境、感受
迅速行动
先警告后行动
给予诉说的机会
不改变立场和行为
冲动
不给予诉说机会
翻旧帐
挑剔、吹毛求疵
纪律谈话前的准备
首先确定管理方面是否有问题
确认自己已有执行的权力
收集资料，多方了解员工表现，找出问题
找个合适的时间与地点，事先通知员工
了解公司执行纪律的程序
考虑上次纪律面谈的方法、时间、地点
纪律谈话的步骤
重温以往的讨论，指出现在存在的问题”
询问造成问题的愿因，并寻求改善的方法”告知处罚的原因及结果”
告知处罚的原因及结果”
议定检验日期
..............................
PCBA生产部
陈海锋
2016年3月
①、P—Plan 计划
凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。
计划包含指标：5W2H
计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报……..等。
计划的周密程度决定成果。
②、D—DO执行
1、按计划做事，心里有数。
2、分工合作，共同达成目标。
依据目标规划每个环节的指标要求
按要求检查
检讨行动的得失
对不足的展开改善活动
对检讨中发现仍有优秀方法的要采用
好上加好就是改进
2、PDCA循环管理模式理念-1
做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战
再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零
我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要检查
检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案
PDCA循环管理模式理念-2
所以循环管理模式告诉我们——凡事依计划而为之
不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节
只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好。
3、PDCA举例-培训下属的有效步骤
团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。
5、PDCA举例——目标管理
目标管理过程图示
——P：什么才是最好的方法？
要考虑：可行性、可操作性、成本……
——D：行动个案除非技术性操作流程才有严格的步骤，而大多数情况下，执行中并无套路可言
——C：检查是对结果的验证，不能立即举起“棒子”……检查是促进式，而非现场管理
——A：并非做到了就没事，好上要加好的心态才是控制成本减少浪费的关键……
现场管理工作流程
帮助你的员工做出工作成绩
你的工作
制定计划
目标
执行方法（细节）
完成时间
负责人
检验标准
应急处理办法
任务执行中
向你的员工宣导
早会形式
专门会议
公告样张贴
工作进行中
辅导的要点
随时随时可进行
对象人数不限
了解对方的困难及不明之处
尊重对方
令对方感到自然，并有信心改正
采用中性语言，多用我们，少用你、我
用开放式的问题提问
给予机会实习，确认对方正确理解
做对后做出回应
劝导的要点
在不受干扰的地方进行
一对一的形式
了解对方的背景及个性
重复要点，并表示你理解对方
给予支持，让对方觉得你值得信任
就如何解决问题征求对方意见
避免用“你应该、你早应该、你不应该”
勿宣扬对方的私隐
保持一惯实质的支持
辅导与劝导的区别
公开场合
有关知识和技巧问题
对方不知道方法
已有标准答案
以示范和实操为主
对方虚心向学
可以有第三者介入
可以速见成效
私人面谈
有关态度或人际问题
对方不肯学习方法
在讨论中解决方法
以聆听为主
对方情绪或意志消沉
不可介入第三者
未必速见成效
帮助员工提高工作技能
给员工表现的机会
帮助员工树立信心
为员工提供良好的工作环境
执行纪律时的注意事项
严格依制度
一视同仁，态度公平
考虑对方处境、感受
迅速行动
先警告后行动
给予诉说的机会
不改变立场和行为
冲动
不给予诉说机会
翻旧帐
挑剔、吹毛求疵
纪律谈话前的准备
首先确定管理方面是否有问题
确认自己已有执行的权力
收集资料，多方了解员工表现，找出问题
找个合适的时间与地点，事先通知员工
了解公司执行纪律的程序
考虑上次纪律面谈的方法、时间、地点
纪律谈话的步骤
重温以往的讨论，指出现在存在的问题”
询问造成问题的愿因，并寻求改善的方法”告知处罚的原因及结果”
告知处罚的原因及结果”
议定检验日期
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