地产项目运营管理教材(PPT 107页)

地产项目运营管理
公司目前运营管理的现状
地产行业运作特点
计划运营管理实施的困惑
如何建立合适的运营数据
项目运营组织构架
运营各部门职责
业务发展部门的职能定位
项目运营管理的分工
项目运营组织构架达成目的
项目运营管理体系
计划与六会的关系
六会与三令的关系
六会与三令的关系图
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
项目开发关键节点
项目计划管理的框架
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营管控型的主要特点
项目管理常见的三种模式
项目运营管理体系目的
运营管理考核制度
经营目标-指标结构
年度经营计划的编制基本步骤(参考)
项目计划管理对绩效管理的支撑
绩效管理的三个新观念
计划管理三大难题
解决思路：计划与绩效联动
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
考核激励
“年终奖金”与开发节点关联
项目奖金发放思路(某关键点操作型案例)
成本与计划的联动->动态资金计划
项目收益的PDCA闭环管理
职能型运营管理顺畅的原因
引子：从一份项目全景计划开始
引子：从一份项目主项计划开始
全景计划的主要特点：精细化
计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度
全景计划应该作为项目开发宝典使用
以分级计划管理作为工具实现全景计划
四个级别计划的目标
传统的关键节点计划关注项目的“进度”
部分企业在关键节点中加入了对“促进销售”的管理点
企业在关键节点中按照“管理”需求加入关注点
关键节点中加入了“收益控制点”
关键节点分析1——项目策划
关键节点分析1 ——项目策划(续)
关键节点分析2——工程量清单
关键节点分析2 ——工程量清单(续)
关键节点分析3——开盘
关键节点分析3 ——开盘(续)
关键节点——怎么做(怎么管)？
关键节点总结：
龙湖主项计划案例
主项计划是项目开发计划管理的主要对象，是进度基准
主项计划反馈/检查的主要做法
管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性
主项计划工作内容确定需遵循行业特点
基于WBS分解“精细化”，先构建全景节点
挑选的基本原则应该体现企业管理基本诉求
将工作项完成标志物作为“知识财务”进行沉淀，进行“强”管理
主项计划总结
地产企业常见的专项计划
专项计划辨析
类型1：职能级的专项计划
类型2：营销专项计划
举例：工程专项计划
“喇叭状”的专项计划
哪些任务做专项计划更合适
部门月度计划分析
部门计划“承接”开发计划的原理
计划经理的枢纽定位
落实部门计划的作用
四要素促进项目计划落地
数据模型
部门评分方法
部门月度计划总结
基于运营决策的需要规划会议
项目启动“锁定”项目经营目标
按照项目运营的里程碑节点规划会议
6会具体内容剖析
6会管理的主要目标
基于里程碑规划会议(10级) ，并进行决策分级
总结1：
总结2
总结3
要点1：管理诊断
附：项目管理诊断要点
要点2：蓝图勾勒(常见蓝图)
要点3：基础建设
要点4：业务表单
要点5：问题收集
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