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中国太平洋保险公司管理手册(doc 45页)

所属分类:
金融保险
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相关资料:
太平洋保险,保险公司管理,公司管理手册
中国太平洋保险公司管理手册(doc 45页)内容简介

中国太平洋保险公司管理手册目录:
第一部分 概述 1
第二部分 职能架构体系 3
1 职能架构 3
1.1 总貌 3
1.2 特点 4
2 职能具体描述 6
2.1 集团职能说明 6
2.2 总公司职能说明 8
2.3 业务前线分支机构职能说明 11
2.4 区域性后援支持职能说明 14
2.5 特别分支机构职能说明 15
第三部分 管理控制基础 16
1 管理原则 16
1.1 明确三种(投资、利润、成本)中心 16
1.2 集团/总公司 – 投资与成本中心 17
1.3 业务前线分支机构 – 利润中心 17
1.4 后援支持分支机构 – 成本中心 17
2 利润中心核算基础 17
2.1 利润中心利润定义 17
2.2 变动成本和固定成本 18
2.3 利润中心利润(率)考核法与费用率控制法的对比 18
3 成本中心费用分摊 18
3.1 费用归集和分摊 19
3.2 分摊范围 19
3.3 分摊比率 19
3.4 分摊步骤 20
3.5 分摊执行 20
4 投资中心的核算 20
4.1 投资中心范围 20
4.2 股权投资业绩考核主要指标 21
第四部分 前线业务分支机构具体管理办法 22
1 分支机构增设条件 22
1.1 前期研究准备 22
1.2 股权投资计划 23
1.3 增设申请与审批 23
2 分支机构的撤销 24
3 管理手段 24
3.1 权限控制制度 24
3.2 管理报告 25
4 经营业绩评比 27
4.1 业绩考核机构 27
4.2 等级评定 27
4.3 等级评定步骤 29
5 奖励办法 29
5.1 等级划分 29
5.2 绩效挂钩 29
5.3 奖励细则说明 30
第五部分 后援支持(财务)分支机构管理办法 31
第六部分 特别分支机构管理 32
1 国内直接投资企业 32
2 海外分支机构 32
第七部分 附件 33

 

中国太平洋保险公司管理手册内容提要:
根据集团未来业务发展和财务管理的需要,分支机构(分公司、中心支公司、支公司、营管网点)的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离,并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理,而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下,市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司,由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结,各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈,以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要,必须在分支公司进行市场和产品的单独开发,则在经过总公司管理层审批后,可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发,但市场活动及开发产品的正式启用,仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
在财务管理框架的渐进转变过程中,集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要,先在一些重要地区(如业务量大、区域特点较类似的地区)设立区域性共享服务中心,派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析,确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构,则一般只设置财务经理和出纳人员,进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作,其余的财务工作,按照其所属的共享服务区域,由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务,并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段,条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理,以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候,再进一步精简业务前线分支机构的财务人员,并对共享服务中心进行有效的整合提升,由集团集中提供共享服务。


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