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海尔新体制:3万SBU(doc 11页)

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家电企业管理
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海尔,新体制
海尔新体制:3万SBU(doc 11页)内容简介
海尔新体制:3万SBU内容提要:
  海尔电子事业部PTD发货经理李伟最近又一次被所在部门树为榜样。在一般的企业里,她的岗位就是发货员,发货经理不仅是名称的改变,更重要的是目标发生了本质的变化。发货员的工作目标是把仓库里的货发出去,发货经理则要经营“货物的直发率”,直发就是PTD(Product To Door):即产品从生产线直接发送到客户的门,李伟经营的目标是100%。
  李伟第一次被树为榜样是在某年9月,那时她还是“发货员”,刚竞聘到这个岗位不久,便将该岗位的一个重要指标——货物(彩电)直发率从原来的百分之二三十提高到60%以上,于是,连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地宣传。这次是她将直发率进一步提高到了96%,海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。
  前者是靠李伟本人的聪明才智,后者则是得益于海尔集团SBU(策略事业单位)体制的推动。
  “发货员”李伟把直发率从20%提高到60%已经相当不错了,据记者了解,现在很多家电企业根本谈不上直发,一般都是“倒短”,也就是产品下线后先放在工厂里的周转库,再运到附近的成品库,再运到客户的仓库。
  影响直发率的因素有很多,过去因客观因素造成不能直发,“发货员”李伟可以不承担责任,但海尔经营SBU后,不管什么原因,只要直发率达不到标准,就是“发货经理”李伟的责任。SBU是英文策略事业单位的缩写,海尔的流程再造就是要把每一个员工经营成SBU。通俗地说,让每一个人都成为“老板”。
  清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉,但是她告诉记者,自己在某年第一次听到“SBU”的时候,第一个反应就是“那怎么可能呢?”但随着流程再造的推进,集团涌现出很多的SBU典型感染了李伟。所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。但时间一长,李伟就发现,到了这个程度以后,自己就再难有大的突破——从某年9月到2002年12月,直发率一直在60%到70%这个幅度上波动。很多问题,光靠勤奋、感染力根本解决不了。她遇到了天花板。
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