某投资集团内部管理诊断报告(PPT 62页)

分析思路
组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容
组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段
从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求
集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部
由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽
集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化
并且信息不能完全共享
同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分存在问题
部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题
缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作
进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥
缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效监督、协调及部门任务考核
部门及个人作业计划是按照公司年度发展计划科学分解而来，是完成公司年度计划的基本保证
财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面
单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险
通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最原始的“自有资金+银行贷款”的融资层面
内部管理方面，全面预算管理尚为空白
缺少有效的内部审计监察部门对公司的经营活动进行监控
供应部的权限过于宽泛，专业性发挥受到影响
少数几种大宗材料的成本达到总材料成本的60-70%，材料采购的集中优势未能体现，眉毛胡子一把抓
总工室越级指挥现象突出，基层技术人员职责弱化
开发部承担了项目开发前期的全部工作，职责混杂
强调施工进度，未能有效利用项目预算监督工程施工，开发成本失去控制
项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节
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