某房地产集团管控模式与组织构架设计(PPT 106页)

集团总部及下属公司的定位
核心业务管控模式
非核心业务管控模式
组织结构设计
部门职责
定岗定编
关键管理流程
我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整
三种管理模式的特点分析
根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心
aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
项目直营化管理形式的利弊分析
企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解
策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节
aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；
同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。
现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，
把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化
管理模式“四化”的内涵
非核心业务管控模式选择模型
各类因素对集权分权的影响
对子公司的基本控制手段
人事控制
人事任免权责说明表
信息控制
考核控制
财务控制
财务权限的划分
资金支出的审核、审批权限
相对控股子公司管控
参股公司管控
对处于不同成长期的子公司的控制
集团总部与下属公司责权划分
集团总部与下属公司责权划分（续）
组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则
组织结构设计的基本原则——“组织随着战略走”
我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整
目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式
项目制组织结构适用范围及优缺点
项目制组织结构代表企业——北京北辰
矩阵制组织结构适用范围及优缺点
矩阵制组织结构代表企业——某地产
事业部制组织结构适用范围及优缺点
事业部制组织结构代表企业——万通实业
其他企业借鉴－－金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理
其他企业借鉴－－深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理
其他企业借鉴－－中华企业强调了项目管理和企业文化
其他企业借鉴－－当代集团突出专业化分工
原有组织结构已经不能适应aa集团战略的实施
aa组织结构调整的出发点
aa集团组织架构方案（第一阶段前期）
根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下
在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门的对应关系
aa集团组织架构方案（第一阶段后期）
aa集团总部组织架构方案（第二阶段）
总部与区域分公司/项目部之间的权力划分
aa集团总部组织架构方案（第三阶段）
投资决策委员会组成情况以及主要职责
薪酬考核委员会组成情况以及主要职责
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