企业再造全面论述(doc 22页)

企业再造全面论述目录：
1、企业失去价格主导权
2、抢走对手的市场占有率
3、流程企业创造更多工作
4、立共通的评奖标准
5、产品与领导不如流程重要
6、企业制胜的九大议题
7、生意的关键：「做」
8、苦日子才是常态
9、商场问题相同，答案已变
10、消费者支配大局
11、创新管理 再造企业荣景
12、……

 

企业再造全面论述内容提要：
如果不是门口挂的那张演讲海报「流程设计与实行─再造与变革管理」，还以为那是一场直销商大会，只听那人铿锵有力的洪亮嗓音，从演讲厅厚重的大门穿透而出。笑声从未间断，掌声不曾稍停。
五月的BSDZ春寒料峭，山茱萸开了满城满树的粉红花。位在港边的五星级饭店里，两百多位西装革履、合身套装的企业主管阶层，围绕着那人壮硕的身影走出来。还来不及喘息，这位被美国媒体封为「再造之父」、名列《时代杂志》前二十五大影响力人士的管理学者麦可．韩默（Michael Hammer），随手抓了一瓶苏打水，挑了一个安静的角落，接受《天下杂志》的跨洋专访。
……

流程其实很简单，就是以「端对端」（end to end）的工作，为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，其中经过很多环节，最后的成果是给顾客的价值。例如，完成订货就是一个流程，其中包含很多步骤，牵涉到企业各个部门，从接单、检查信用记录、库存调度到送货，都是由不同部门负责，流程指的是全公司以端对端的方法来完成这项订货。每家公司通常都有许多不同的流程，其中大约有五到十个主要的流程，决定这家公司的生意。
问题是，在大部份企业里，这些流程都没有被管理，没有人重视，没有人来评量，也没有人来负责，大家都「见树不见林」，只专注在一小件事情上，不去管整体流程。企业应该要专注于整个流程，加以评量，并进行改善。
……

如果员工的评量标准不尽相同，每个人的目标也不一样，上面就算再大声疾呼要团队合作，也不会有用的。如何让不同部门的人为了共同目标合作？我所说的新评量方法，通常是流程评量，重视的是端对端工作，例如评量的是完成订货所需的时间，那么每个部门就不会有不同的标准，大家都会专注在完成订货这样的衡量标准上，如此才可以让大家团队合作。

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