浅谈香港风格的供给链管理(doc 31页)

浅谈香港风格的供给链管理内容提要：
随着亚洲经济危机的继续，维克托•冯预言,将会出现一种新的公司模式，那就是像利丰公司一样，集中在核心业务上并实行职业化管理的模式.供给链管理正被提上一些行业的CEO的战略议程，这些行业覆盖了从汽车到个人电脑乃至时装零售等范围，而且这个范围正不断扩大。推动这一变化的是全球竟争格局的重组。当公司集中于核心业务而将其余业务外包时，它们的成功更加依赖于对公司以外的价值链的控制了。在20世纪80年代，中心问题是处理好与供应商的合作关系以降低成本和提高质量，而在今天快速变化的市场上，企业的中心任务已变为创新、灵活和速度。
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现在我们所说的（以及我们所做的）有些不同，我们是为顾客组织生产。我们公司的基本单位是部门。在任何时候，只要有可能，我们就会集中于一个部门来为一个客户服务。当然，我们也会为具有相似需要的顾客群组建一个部门，这样就可以为部分顾客服务。例如，我们有一个“主题商店” 部门为沃纳兄弟商店（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡馆（Rainforest Cafe）之类的客户服务。这种围绕顾客设立的组织结构是重要的，因为我们的目标是为每份订单定制一条价值链。
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公司的利润下降，我们觉得有必里进行重大的变革，以满足公司重新私有化的需求。因此。某年，我们着手买下了公司在香港地区的全部生意，廉价卖掉了资产，把公司的注意力重新集中于核心的出口贸易上。后来，我们又重新把出口贸易业务公众化。在管理结构和中心方面，我们的思想深受在西方所受训练的影响。
但是，更令我惊讶的是公司的决策方式所发生的变化。现在，我们这栋办公楼里可能只有50个采购员，他们要完成数百起交易。我们现在很少作大的决策，而是把问题细分，作很多较小的决策。当然，我不可能参加所有的决策，因此，我对公司的整个结构、指导原则和系统管理存在着很大的依赖性。

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