业务流程重组BPR理论与国际案例(ppt 121页)

业务流程重组BPR理论与国际案例目录：
一、 业务流程重组(BPR)的概念
二、 业务流程重组的定义
三、 业务流程重组的特征
四、 业务流程重组的动因
五、 业务流程重组的辨析
六、 业务流程重组实施的要点
七、 业务流程重组的陷阱
八、 实施BPR的风险与防范

 

业务流程重组BPR理论与国际案例内容提要：
BPR必须做-BPR代表了国际先进理念，是中国电信走向世界级上市电信企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式
做BPR首先要转变观念-BPR带来的最重要的是观念上的转变和管理文化上的创新，引进持续改进的观念，建立学习型组织，不懈地追求实际成效，而不是教条的、本本的东西
做BPR必须务实-中国电信实践BPR的重要成果在于将BPR作为一个综合改革的平台、与企业实际紧密结合，解决具体问题。在苏州、昆明解决了当时面临的一些核心问题，到第二批、第三批本地网继续探索，主要还是围绕解决实际问题。本地网与生产实际联系越紧密的，BPR越成功。千万不要为了BPR而BPR，而必须以具体业绩目标与成果为导向，促进发展
做BPR必须是以人为本-周总讲“业绩考核是关键”是至为深刻的。国有企业改革、活力的激发必须从人出发，建立新的用人机制与考核、激励机制。苏州成功的最大经验莫过于此。机制创新BPR开了个头，仍然任重道远
BPR是系统工程-“IT是保障、资源管理是基础”。没有IT有效的支持，BPR改革难以持久，但不做BPR，只上IT会导致“穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题。管理理念、思路与方法不是IT能带出来的，IT只是核心工具与手段之一
BPR是渐进的改革-不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”
BPR是一把手工程-BPR必须由企业最高领导主抓，具体工作层面可能是自下而上的，但必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥

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