MRP采购管理实务(doc 32页)

MRP采购管理实务内容摘要：
案例1：
国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。
“我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。这样必然会延误最后交货期。”
    “我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。”
    “我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。”
    “总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。”
这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。
他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。
提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要，只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。
“因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。”
结果常常是这样的：
企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。
这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。
在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题?
二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗：
日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥伦比亚广播公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管   收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。
甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一（1973年起，日本的汽车出口量一直居于世界第一位，1979年日本出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的45%，1980年日本成为世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为1，117万辆，而美国只有770万辆，1983年日本汽车产量稳定在1，111万辆，1984年在美国的日本汽车有180万辆以上，而美国在日本的汽车只有2，400辆）。
美国人最为注重的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保护(1981年日本在微电子芯片产量上超过了美国。)
INTEL公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本NEC公司的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片本来是INTEL发明并首先推向市场的。
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