高尔夫球场投资战略管理(doc 7页)

高尔夫球场投资战略管理内容提要：
球场投资的上游供应商：
球场投资的上游供应商，指的是在球场建设中需要考虑与所有供应商或服务提供商进行谈判和讨价还价的能力。球场的供应商和服务商可能来自于政府土地提供、其他市政建设的配套要求、国内国外的球场设计公司、工程施工建设、地下设备设施提供、工程施工监理、绿化资源等等。如果供应商数量很多，他们将出于一种完全竞争的状态，那么我们投资这些方面就会处于一个游刃有余的谈判地位，比较有利于控制我们的投资成本。反之，其中关键的供应方资源相对垄断或稀缺，那么投资时获取的成本就会相应上升，最好的一个例子就是建设球场所用的土地。
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关于建立壁垒可以从几个方面来看这样的关系：
a)关键资源稀缺程度：如土地资源，作为土地供应商的土地稀缺对你产生的不利性在这里就反而变成有利要素了。因为土地的稀缺从而形成阻挡其他潜在投资者进入的巨大壁垒，所以要理性地平衡这种关系。
b)投资者的退出成本：就是说启动这样的投资项目，如果投资者由于任何的意外因素不再追加投资或要退出投资了，其可预见的损失是否足够巨大到不可接受。退出成本越大其进入壁垒也越大，特别是那些没有拿到高尔夫项目开发许可权的投资项目。
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替代市场是指启动高尔夫市场。我们的主要客户是从哪些消费市场中转移出来的呢？他们可能来自于卡拉OK、桑拿、网球、台球、麻将、保龄球等等，原先那些市场的吸引力状况如何？当然高尔夫不能完全替代这些产业的消费，但是可以得出相对保持竞争性的替代能力。在这里要更加关注的是，高尔夫作为一个产业会不会受到未来某一个产业或者消费项目的严重替代？例如，10年前全国轰轰烈烈的保龄球市场，就出现了被户外运动项目所替代的现象。保龄球场馆需要较大固定投资成本，很快处在一个被替代的状况，对投资者来说确实是个巨大的风险。

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