华润集团资本运营分析报告(doc 11页)

华润集团资本运营分析报告目录：
一、集团简介
二、资本运营模式分析
三、资本运营成功因素
四、发展中存在的问题或潜在的风险：

 

华润集团资本运营分析报告内容提要：
华润实力雄厚，具有完善的集团管理控制模式，在并购活动中追求绝对的控股，因此华润在并购后的整合战略是控股型战略，即被并购企业的自治度低，且公司间战略性能力的相互依赖低
一是注入资本，更换设备，进行技术改造，从而提高产品质量。
二是帮助被并购企业建立一套新体制，注入香港企业的经营理念和方式。
三是专业管理能力，华润收购后，90%的企业要换一把手，换上的人多数是招来的职业经理，强化管理的专业水平。但整个管理层实行实行当地化政策，现在的高层构成中35％是在合资收购时已经在此级别上工作的；25％是在原企业中提拔的；还有39％是从社会上招聘的。管理人员的当地化、市场化保证了华润啤酒管理队伍的来源，保证了华润啤酒对当地工厂、市场情况的切实把握。”
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资本运营综述：
充分利用公司强大的资本优势，有选择性地并购具有潜在价值的企业，快速完成行业
整合，迅速形成规模，实现对商品市场的绝对控制，谋取高额回报利润，从而号召资本市场，为进一步并购企业提供坚实的资本基础。
首先在大陆资本市场控股参股一些行业的上市公司，获得资本平台；其次向这些上市公司注入该行业的优质资产，并利用上市公司的平台整合该行业的资产，使其资产规模和赢利能力增强，增加融资能力；然后利用这些上市公司的融资能力进行再融资，进一步整合该行业的资产，并形成一个个现金流业务集团，最后选择合适的现金流业务集团，组合成一个大的业务包，捆绑到Ａ股上市，从而实现华润集团的整体上市，并成为Ａ股上市公司中的旗舰。
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集团在品牌、产业和文化整合存在巨大问题：
（1）品牌整合：在打造内地新华润过程中，没有形成全国统一的品牌
啤酒品牌众多，但没有全国统一的华润品牌，存在公司品牌内耗的问题
（2）产业间整合：各个产业间没有很好形成协同效应或缺乏统一的物流供应链（产业间整合）
两大房地产公司某某和华远没有完全整合，无法在内地形成统一的竞争力
超市、啤酒和轻纺没有形成统一的物流供应链
华润各产业横向整合的难度很大，有些新产业与老产业有一定关联度。比如纺织业与原有的服装业，房地产与连锁超市
（3）文化整合：
行业跨度过大，整个集团内部文化整合更为棘手 
购并双方在购并后价值观念的不认同，华润与某某合作就在发展战略上产生撞击
华润啤酒对并购企业实施的高层换血可能破坏经营管理的连续性，更重要的危机在于，和所有的并购企业一样，华润啤酒面临着文化融合的问题：原企业骨干与华润新任命的领导人关系的磨合，就需要很长的时间，这些都难以在短时间内解决。

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