导购员的终端管理手册(doc 31页)

导购员的终端管理手册目录：
1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通
2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱
3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应
4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高
5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难
6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望.....

 

导购员的终端管理手册内容简介：
    一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。
    终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。　零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。

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