精编平衡记分卡大全(doc 7个 ppt 21个 pdf 1个 xls 1个)

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精编平衡记分卡大全目录：
一、BSC、KPI和绩效管理-化战略为行动
二、XXX公司战略发展目标
三、平衡计分卡的运用技巧
四、高绩效管理制度“平衡记分卡”
五、企业策略新武器：平衡记分卡
六、平衡计分卡说明教程
七、平衡记分卡
八、从员工业绩到企业业绩管理
九、医院战略绩效管理利器
十、完善绩效管理体系——平衡记分卡
十一、平衡计分卡说明教程
十二、平衡记分卡与绩效管理
十三、平衡记分卡之探讨与应用
十四、平衡记分卡介绍及学习
十五、平衡记分卡及其在中国企业中的实践
十六、平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用
十七、平衡记分卡在我国应用的可行性
十八、关键业绩指标体系的设计流程
十九、平衡记分卡浅议
二十、平衡记分卡理念及操作
二十一、平衡记分卡讲课提纲
二十二、平衡记分卡
二十三、建立完善的绩效管理体系
二十四、微软的平衡记分卡
二十五、德勤的平衡积分卡应用
二十六、战略性员工绩效管理—平衡记分卡导向
二十七、烟台市工行各部门-平衡记分卡指标
二十八、策略绩效平衡卡
二十九、绩效管理之平衡记分卡绩效考核技术
三十、行政与人力资源管理论文集

精编平衡记分卡大全内容简介：
平衡记分卡与绩效管理内容简介：
平衡记分卡简介
二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。
早在二十世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（ROI）对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在二十世纪二十年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上，1991年，斯特恩•斯图尔特（SternStewart）公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。
然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：
 财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；
 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；
 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；
 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。
为了解决只关注财务的局限性，二十世纪九十年代，很多公司开始在其它方面寻求突破，它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则，很多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响，众多的企业开始追求质量认证的通过，一场场“质量认证的抽风运动”在中国大地上掀起。与此同时国内外很多公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划……但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确实不是包治百病的灵丹妙药。

德勤的平衡积分卡应用内容简介：
平衡记分卡在中国企业的实践：
趋势---越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性
    随着一波组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。
    他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。
存在的问题---
(1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具
(2)企业的远景、目标不清晰
缺乏符合组织发展的远景、战略
具有远景、战略和年度经营目标，但不明确只有短期经营目标
(3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用
一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带；
一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。
(4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广
内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰、明确的企业发展战略
由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系
设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要
(5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够
对高级管理层的宣导
对中层管理人员的宣传与培训
对普通员工的宣传
(6)企业在技术上的投入或准备不足
大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。
完全采用手工记录绩效数据
部分采用手工，部分采用电脑记录
很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表