TOC生产管理教材(PPT 172页)

TOC生产管理
TOC制约法简介
福特汽车-电子事业部
江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司
瓶颈和非瓶颈的管理方法
DBR 短期内的改进绩效
Step3全力配合 保护系统的瓶颈
在变异的环境下如何保证交期？
制造周期效能
初始化缓冲(时间)长度的规则
适当的缓冲大小
三种缓冲观念
投料的节奏
非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律
非受限产能的管理_全力配合瓶颈
非受限产能的多余产能不是浪费
注塑生产_解决方案
5S的结果是水到渠成
缓冲管理
追踪订单执行状态
缓冲原点及缓冲空洞
缓冲检查时间
如何利用缓冲来确保交期_1/2
如何利用缓冲来确保交期_2/2
缓冲状态
缓冲状态的应用
如果缓冲长度不同时的缓冲状态
追查 缓冲空洞 的原因
现埸改善重点的掌握
调整系统的参数
缓冲空洞是系统稳定度的衡量
限制的持续改善循环
缓冲的持续改善
强迫压缩缓冲
现埸持续改善的方向和循环
两个使系统有效维持的衡量指标
产出-元天-延迟
库存-元天等待
生意愈来愈好，产能不足‥
客户满意 有信心订单量大增
Step 4松绑 提升系统限制 能力
POOGI
提升瓶颈的方法
快速换模的四步骤
深入了解OEE设备综合效能
各种不同时间的内涵
妨害设备效率化的七大损失
设备的七大损失与设备总合效率的关系
设备总合效率_计算例
品质vs生产力
瓶颈后(含) 1%的报废率，使生产系统损失1%的产出
Step 5 回Step 1不要让 惰性 成为限制
市场限制
S-DBR( Simplified Drum Buffer Rope)
计划负荷(Planned Load)
交期审查
TOC生产系统的精简法则
消除政策限制，创建竞争策略
从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤
个案说明_PCB厂
工厂布置
PCB单面板制造流程
模型_鼓、缓冲、绳
自系统释放现金
精益之旅_改善后
原物料库存解决方案
订单执行资源规划
库存的冲突
化解冲突
补给的循环
补给方式
增加订购频率可降低库存水平
补给 管理模型
补给的配置
缓冲存量的构成
决定缓冲存量大小
出货地点是在邻国或海外
每月订购一次且补给周期一个月
补给周期不变增加订购频率
缩短补给周期
立即补给
不要忘记目标不是降低库存
原材料采购的 困境因应
补给 缓冲管理
库存缓冲状态
缓冲状态管理 时间缓冲 单位数量
重新调整补给缓冲大小
调节缓冲存量
原材料/外购品补给 小结
原物料補給及MRP
库存制造的解决方案Demand Pull
为何需要MTS
成品库存的补给方式
供应链的问题
为什么预测及预测失误的原因
补给制造的模型
工厂及供应链的关系
补给制造管理模型
补给制造的配置
成品库存缓冲存量的构成
成品库存缓冲
库存订单 投放优先序 投放数量
库存下单优先序_示例
负荷
补给制造 缓冲管理
库存 缓冲状态
透过缓冲状态 管理MTO / MTR
补给订单状态
补给订单状态_示例
产出-元天
库存-元天 等待
监控缓冲并据以调节缓冲存量
分銷
分销系统
一层一层 设定补给缓冲 直到达销售点
补给是TOC在供应链的解决方案
日常营运流程
交期达成率指标分解
再造后的订单确认流程
接单到出货、收款的流程图
精益之路TLS
6sigma、Lean与TOC的对比
精益思想(Lean Thinking)
LEAN的目标一个流
JIT的门槛
JIT和TOC之间的最主要不同点
超市 看板vs.缓冲 绳
TOC是迈向LEAN的加速器
整合后TOC依旧是火车头
整合TOC LEAN和6Sigma 1/3
整合TOC LEAN和6Sigma 2/3
整合TOC LEAN和6Sigma 3/3
价值流管理(VSM)
价值流
价值流图析是一个基本工具
填补现状到理想的差异
1.定义系统
供应链的三个角色：
从原料到交付产品给顾客之流动
搜集绩效数据及我们因应的方案
2.系统的目标
财务指标与作业指标的关系
3.定义必须的条件
定义必须的条件
4.定义基本的衡量指标
定义基本的衡量指标
5.定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色
6.定义非限制全力配合约束所扮演的角色
7.尽善尽美(PERFECT)
20XX策略地图_检视因果及沟通
还在寻找 解决方案？
快速回应 时间绩效！
给我一个支点，我就可以举起整个地球。——阿基米德
TOC让 您的工厂 奔跑起来
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