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员工激励手册(DOC 101页)

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员工手册
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员工激励手册
员工激励手册(DOC 101页)内容简介
(1)企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、
(1)传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”
(1)你喜欢别人怎么对待你,你就怎样对待你的下属。积极地投资于蓬
(1)养成作决策的习惯。也许开始决策时有可能作出错误的选择,但是,
(1)创造一种轻松的、非正式的工作环境。这样可使人们不那么重视规
(1)在按时计酬的情况下,过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更
(1)建立自我管理式的工作集体。实践证明,建立自主式的工作队伍能
(1)当心程序泛滥。程序泛滥是当今官僚主义的致命弱点。导致程序泛
(1)愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段,但是群体成
(1)成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率,觉得自己在工
(1)技能多样性程度(skillvariety):为完成工作任务而需要员工具
(1)提供工作保障。索尼公司美国分公司副总裁萨达采•瓦达说:“第
(1)既庆祝成功,也庆祝失败。显然,最高的奖励和表扬应该给予那些
(1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资
(1)根据需要随便招聘和炒职工鱿鱼。
(1)每一个职员都需要懂得什么是质量,什么不是质量。
(1)照明度实验。研究者在厂里选出一些绕线圈的工人,分为两个小组:
(1)物质激励和精神激励各有侧重,应因时、因事、因人制宜。在两种
(1)确认与绩效有关的行为。员工所做的不同的工作对绩效的贡献或意
(1)科学管理是从对生产事务的系统观察———工场作业的研究和分析
(1)管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务,而不是考虑人的
(1)管理者不应只注意工作、完成生产任务,而应把注意的重点放在关
(1)管理者和资深员工的工作态度,应为新进员工的楷模,不仅是有形
(1)管理重点的转变。“经济人”的假设只重视物质刺激因素,重视工
(1)组织内他比(other-inside),与本组织内其他人的工作和报偿相
(1)组织内自我比较(self-inside)。在同一组织中把自己现在和过
(1)赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境,但没有考虑人的
(1)运用体力和脑力从事工作,正如游戏和休息一样自然;一般人并不
(1)面临新的组织环境时。管理心理学认为,组织环境的不同,往往影
(2)不时地向员工寒暄问好,以提高工作效率。当听取员工简报或下达
(2)不计后果的只谋求客观短期目标。
(2)为了提高效率,必须为工作挑选“头等工人”,并为工作制定恰当
(2)人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合
(2)从依赖到独立(自主);
(2)任务的完整性(taskidentity):工作是否包括一项任务的完整过
(2)保证交流渠道的通畅和顺达,建立相互间的信任感。工作士气最高
(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会,鼓励他们为研制新
(2)减少不必要的竞争。成功的企业领导一旦发现有人在应该团结的时
(2)划清工作界限。每个人都应该清楚地懂得工作范围的起止点,避免
(2)在按件计酬的情况下,过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产
(2)在限定的时间内尽可能获得有关这一问题的最佳信息材料。如果指
(2)外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的
(2)容忍失败。创新是极富革命意识的“游戏”,多数想法不能成为创
(2)对过错有悔过之意时。人非圣贤,孰能无过?过错之后,在内、外
(2)对长远计划承担责任,尽职尽责,一经制定便坚持到底。
(2)帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下,竞争日趋激烈,
(2)有犯错误的权利。没有自己的资金,一个人就要为自己的错误向别
(2)注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求,不断改变和发展激励的
(2)测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平,也就是要找到行为
(2)测量满足感的尺度不够严谨。有时,人们可能只是不满意工作中的
(2)生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高
(2)由于工业革命以及工作合理化的结果,许多工作本身原来的意义不
(2)福利实验。该实验是第二阶段的研究,历时一年半。梅约选出五名
(2)管理人员职能的变化。从“自我实现的人”的假设出发,管理者的
(2)管理只是少数人的事,与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥,
(2)管理者不应只注意计划、组织和控制等,而应更重视职工间的人际
(2)组织外他比(Other-outside),与其他组织中的人比较。如果另
(2)组织外自我比较(self-outside)。把自己在不同组织中的工作和
(2)聪明的错误是为取得进步所付代价的一部分。一个错误仅仅意味着
(2)认为自己比别人干得多,却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到
(2)说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机,专家会显示一
(2)通过交流、树立目标和给予奖励的方式推广讲求质量的工作作风。
(3)不让自己或者其他人在比较小的风险上浪费时间。取得巨大成就的
(3)从内部提拔人员。提拔内部人员充实到好的工作岗位上无形中会对
(3)从只有少量动作到能做多种动作(从办事方法很少到办事方法很
(3)任务的重要性(tasksignificance):工作对其他人的生活或工作
(3)使用旧设备直到废弃,不会加速折旧,认为这样做最省钱。
(3)即便这一理论有一定效度,基本上也是用来解释工作满足感的,不
(3)受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说,让他们
(3)善于开发下属的创造性。如果说,下属不愿接受某些困难工作部分
(3)在奖惩制度上,主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性,同时对消
(3)在奖惩方面,提倡实行集体的奖励制度,而不主张实行个人奖励制
(3)在按时计酬制下,报酬偏低的员工会降低产量或质量。
(3)在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的
(3)处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、
(3)奖励方式的改变。“经济人”假设依靠物质刺激调动职工的积极性,
(3)定期更新资本设备,投资于改进工作的新方式和新方法。
(3)对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的,这些报酬中最重要
(3)尽可能多地推出各种不同方案供选择。如果你进入实业界的圈子,
(3)必须对工人进行训练,使之掌握最好的工作方法。
(3)扩大员工的工作范围,使之吸收不同的工作经验,也可惜此防止因
(3)改变精神奖励颁发的单一性和照顾性,提高精神激励的效率。在分
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(3)来自群体中的社会力量对人的影响,比管理中的激励和控制的影响
(3)用意识和自豪感来建立集体精神。本世纪两个最出色的建立集体精
(3)由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机。
(3)确保人称其职。对一项工作缺乏能力和必要的训练的人会浪费大量
(3)确认工作行为的情景因素。采用功能分析(functionalanalysis)
(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户,邀请他们帮助
(3)训练每一个人都掌握用统计方法进行质量控制,从最高层开始。日
(3)访谈实验。经过上述两个阶段的实验,研究者得出结论:工作的物
(3)鼓励竞争。研究和实际工作经验都得出了相同的结论:竞争能带来
(4)一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需
(4)一般人在适当条件下不但能接受、而且会追求责任,逃避责任、缺
(4)不要“越俎代庖”,替他人冒险。如果试验没有取得成功,也不要
(4)为了鼓励工人努力工作,完成工作定额,采用“差别计件工资制”。
(4)为达到眼下的盈利目标或牟取暴利而随意抬高和降低价格。
(4)人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时,才会对管理作出
(4)从兴趣浅薄到兴趣深刻;
(4)保持公平而稳定的价格,赢得顾客的信誉。春秋时期越国范彝除谋
(4)假如需要对所有选择方案进行更深一步的分析,那么可以利用纸上
(4)同下属(集体成员)谈心时,用“最重”的字眼以创造合作精神和
(4)在按件计酬制下,报酬偏低的员工会提高产量,但同时降低质量。
(4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方
(4)对人员的成长和素质的发展进行长期投资。拥有忠诚雇员的企业领
(4)对成功的创新要按盈利分成。大多数基础研究和开发部门的职工都
(4)对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱
(4)拟订并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略使期望的有利绩
(4)指导新进员工是资深员工应负的责任,尤其是一些担任专门业务的
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
(4)注意强化下属的优点,弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作
(4)由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征,以供受训
(4)管理制度的改变。根据“自我实现的人”的假设,管理制度的重点
(4)管理者的职能也应有所改变,他们不仅要负起组织生产的责任,还
(4)群体实验。该实验是为证明访谈实验得出的结果而进行的。实验选
(4)自主性(autonomy):工作使员工具有多大程度的自由、独立性、
(4)要特别注意那些付出的努力大于所取得的成果的职员。他们可能养
(4)请教具体工作人员如何将其质量提高。这是在与质量有关的人员背
(4)赫兹伯格认为工作满足与生产率有关,但在他的研究中并没有探讨
(4)领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻
(5)从目光短浅到目光长远;
(5)反馈程度(feedback):工作是否能使员工直接、明确地了解工作
(5)只做一锤子定音的买卖。
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