张瑞敏的十三个观点(doc 3页)

张瑞敏的十三个观点目录：
观点之一 —— 有缺陷的产品就是废品
观点之二 —— 东方亮了再亮西方
观点之三 —— 要盘活资产先盘活人
观点之四 —— 只有淡季的思想，没有淡季的市场
观点之五 —— 用户的难题就是我们的课题
观点之六 —— 下道工序就是用户
观点之七 —— 企业就像斜坡上的球
观点之八 —— 赛马不相马
观点之九 —— 企业要长第三只眼睛
观点之十 —— 先有市场，再建工厂
观点之十一 —— 出口创牌，不仅仅是创汇
观点之十二 —— 国际化就是本土化
观点之十三 —— 现金流比利润更重要

张瑞敏的十三个观点内容提要：
“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

    观点之三 —— 要盘活资产先盘活人
在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了——老婆要来合肥把“卖力不讨好”的丈夫接回去。孙部长气道：“看你们把事情闹的！”这时，一位职工代表喊了三句口号——“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四 —— 只有淡季的思想，没有淡季的市场
一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。没到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣服？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

    观点之五 —— 用户的难题就是我们的课题
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这件事讲给大家听。一些人觉得像是笑话，说：“重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。”但张瑞敏不这么看，他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

观点之六 —— 下道工序就是用户
一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户！”什么意思？就是说什么问题都得在你这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有一个市场，人人都是一个市场——下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”，就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希耳的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

观点之七 —— 企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81.6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱奠基企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

 

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